Khi doanh nghiệp phát triển, vai trò của người quản lý không còn dừng lại ở việc phân công công việc, theo dõi tiến độ hay xử lý những vấn đề phát sinh. Thách thức lớn hơn là xây dựng một đội ngũ có năng lực, thiết lập cách thức vận hành hiệu quả và bảo đảm công việc đạt kết quả ngay cả khi người quản lý không trực tiếp can thiệp vào từng nhiệm vụ.
Đây cũng là điểm khác biệt giữa một người đang đảm nhiệm vị trí quản lý và một nhà quản lý thực sự có năng lực dẫn dắt đội ngũ.
1. Người “làm quản lý” thường tập trung vào công việc, nhà quản lý giỏi tập trung vào kết quả
Một người được bổ nhiệm vào vị trí quản lý thường bắt đầu từ năng lực chuyên môn tốt. Họ hiểu công việc, có khả năng xử lý vấn đề và sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Tuy nhiên, nếu tiếp tục duy trì cách làm việc của một chuyên viên, người quản lý có thể rơi vào tình trạng ôm đồm, quá tải và khó phát huy năng lực của đội ngũ.
Sự khác biệt thể hiện rõ qua cách tiếp cận công việc:
- Người “làm quản lý” thường giao việc, kiểm tra, nhắc nhở và trực tiếp xử lý khi có vấn đề phát sinh.
- Nhà quản lý giỏi xác định mục tiêu, phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ chế phối hợp và giúp nhân viên chủ động hoàn thành nhiệm vụ.
Thay vì chỉ quan tâm công việc đã hoàn thành hay chưa, nhà quản lý cần đánh giá cả chất lượng đầu ra, hiệu quả sử dụng nguồn lực và khả năng duy trì kết quả trong dài hạn.
Điều này không có nghĩa người quản lý không cần tham gia xử lý công việc. Vấn đề nằm ở việc họ có đang tạo ra giá trị thông qua năng lực của bản thân hay thông qua khả năng tổ chức và phát triển năng lực của cả đội ngũ.
2. Bốn khác biệt cốt lõi giữa người “làm quản lý” và nhà quản lý giỏi
2.1. Xử lý vấn đề trước mắt hay tìm ra nguyên nhân gốc rễ?
Khi tiến độ chậm, chất lượng công việc giảm hoặc nhân viên liên tục mắc lỗi, cách phản ứng quen thuộc là nhắc nhở, yêu cầu làm lại hoặc tăng cường kiểm tra.
Những biện pháp này có thể giải quyết tình huống trước mắt nhưng chưa chắc ngăn được vấn đề tái diễn.
Nhà quản lý giỏi cần tìm hiểu nguyên nhân đằng sau kết quả chưa đạt: mục tiêu có rõ ràng không, quy trình có bất cập không, nhân viên đã được hướng dẫn đầy đủ chưa, nguồn lực có đáp ứng yêu cầu hay cơ chế phối hợp giữa các bộ phận đang gặp vấn đề?
Khi xác định đúng nguyên nhân, người quản lý mới có thể đưa ra giải pháp phù hợp và hạn chế việc liên tục xử lý cùng một vấn đề.
2.2. Kiểm soát từng việc hay trao quyền cho đội ngũ?
Nếu mọi quyết định đều phải chờ người quản lý phê duyệt, nhân viên sẽ khó phát huy tính chủ động, còn người quản lý dễ trở thành điểm nghẽn trong quá trình vận hành.
Trao quyền không đơn giản là giao thêm việc. Đó là quá trình xác định rõ phạm vi trách nhiệm, kết quả cần đạt, quyền hạn ra quyết định và cơ chế báo cáo. Đồng thời, người quản lý cần hướng dẫn, phản hồi và hỗ trợ nhân viên phát triển năng lực để có thể đảm nhận công việc ngày càng độc lập.
Một nhà quản lý giỏi không chỉ quan tâm nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hiện tại mà còn tạo điều kiện để họ trưởng thành, sẵn sàng đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn trong tương lai.
2.3. Phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân hay xây dựng hệ thống vận hành?
Ở nhiều doanh nghiệp, một số công việc chỉ có thể thực hiện hiệu quả khi người quản lý trực tiếp tham gia. Kinh nghiệm và khả năng xử lý tình huống của một cá nhân có thể giúp công việc tiến triển nhanh trong ngắn hạn, nhưng cũng tạo ra sự phụ thuộc nếu không được chuyển hóa thành quy trình và phương pháp làm việc chung.
Nhà quản lý giỏi biết cách chuẩn hóa những công việc cần thiết, thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, phân định trách nhiệm và xây dựng cơ chế phối hợp giữa các vị trí.
Nhờ đó, công việc được thực hiện nhất quán hơn, việc bàn giao thuận lợi hơn và tổ chức có khả năng duy trì hiệu quả ngay cả khi nhân sự hoặc người phụ trách thay đổi.
2.4. Hoàn thành công việc cá nhân hay phát triển năng lực tập thể?
Một người quản lý có thể đạt thành tích tốt nhờ trực tiếp giải quyết nhiều nhiệm vụ khó. Tuy nhiên, nếu đội ngũ không tiến bộ và mọi công việc quan trọng vẫn phụ thuộc vào họ, năng lực quản trị của tổ chức sẽ bị giới hạn.
Nhà quản lý giỏi cần dành thời gian cho việc hướng dẫn, phản hồi, huấn luyện và đánh giá nhân viên. Họ cũng cần nhận diện điểm mạnh, điểm cần cải thiện của từng thành viên để phân công công việc phù hợp và xây dựng đội ngũ có khả năng phối hợp hiệu quả.
Thành công của người quản lý vì thế không chỉ được đo bằng những gì bản thân hoàn thành, mà còn bằng kết quả đội ngũ tạo ra và khả năng duy trì kết quả đó trong dài hạn.
3. Từ người thực hiện công việc đến người dẫn dắt đội ngũ: Nhà quản lý cần thay đổi điều gì?
Để chuyển từ tư duy làm việc theo chuyên môn sang tư duy quản trị, người quản lý cần từng bước điều chỉnh cách tiếp cận:
- Từ làm thay sang dẫn dắt: Tập trung định hướng, xác lập mục tiêu và hỗ trợ nhân viên tự giải quyết vấn đề.
- Từ kiểm soát sang trao quyền: Giao trách nhiệm đi kèm quyền hạn, tiêu chuẩn đầu ra và cơ chế theo dõi phù hợp.
- Từ xử lý sự vụ sang giải quyết nguyên nhân: Phân tích dữ liệu, tìm điểm nghẽn và cải tiến cách thức vận hành.
- Từ quản lý công việc sang phát triển đội ngũ: Xây dựng năng lực nhân sự, cải thiện phối hợp và tạo nguồn kế cận.
- Từ kinh nghiệm cá nhân sang tư duy hệ thống: Kết nối mục tiêu, con người, quy trình và nguồn lực để nâng cao hiệu quả quản trị.
Những thay đổi này không diễn ra chỉ bằng việc tăng thời gian làm việc hay tích lũy thêm kinh nghiệm. Người quản lý cần được trang bị kiến thức quản trị có hệ thống, đồng thời rèn luyện khả năng vận dụng vào những tình huống thực tế của doanh nghiệp.
4. Vì sao người quản lý cần được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh?
Kinh nghiệm chuyên môn là nền tảng quan trọng, nhưng quản trị doanh nghiệp đòi hỏi cách nhìn rộng hơn phạm vi công việc của một phòng ban. Người quản lý cần hiểu mối liên hệ giữa chiến lược, nhân sự, vận hành, marketing, tài chính và pháp lý để đưa ra quyết định phù hợp với mục tiêu chung.
Chẳng hạn, một quyết định mở rộng kinh doanh không chỉ liên quan đến doanh thu mà còn tác động đến dòng tiền, năng lực vận hành, nguồn nhân lực và khả năng kiểm soát rủi ro. Nếu chỉ nhìn nhận vấn đề từ góc độ chuyên môn riêng lẻ, người quản lý có thể bỏ qua những hệ quả quan trọng đối với toàn bộ tổ chức.
Đào tạo quản trị kinh doanh giúp người học hệ thống hóa kiến thức, mở rộng góc nhìn liên chức năng và phát triển năng lực điều hành. Khi kết hợp với kinh nghiệm thực tế, nền tảng này giúp người quản lý đánh giá vấn đề toàn diện hơn, phân bổ nguồn lực hiệu quả và nâng cao chất lượng quyết định.
5. Mini MBA – Quản trị Kinh doanh tinh gọn tại iEIT
Nhằm hỗ trợ đội ngũ quản lý và lãnh đạo phát triển tư duy quản trị toàn diện, Viện Đào tạo và Tư vấn Doanh nghiệp – Trường Đại học Ngoại thương (iEIT) triển khai chương trình Mini MBA – Quản trị Kinh doanh tinh gọn.
Chương trình hướng đến việc hệ thống hóa kiến thức quản trị cốt lõi, kết nối các chức năng trong doanh nghiệp và nâng cao năng lực điều hành trong bối cảnh kinh doanh liên tục thay đổi.
Hệ thống chương trình gồm 9 module:
- Tổng quan về Nghề quản trị.
- Lãnh đạo kinh doanh trong môi trường toàn cầu.
- Quản trị nguồn nhân lực.
- Quản trị điều hành theo chức năng.
- Quản trị tài chính doanh nghiệp.
- Quản trị thích ứng số.
- Phát triển năng lực đội ngũ.
- Pháp luật trong kinh doanh.
- Đề án tốt nghiệp.
Với nội dung bao quát các lĩnh vực quản trị cốt lõi, Mini MBA hỗ trợ học viên kết nối kiến thức giữa các chức năng, nâng cao tư duy hệ thống và từng bước vận dụng vào thực tiễn công việc.
Thông tin chương trình:
- Lịch học trực tuyến: Tối thứ Ba và thứ Năm hằng tuần qua Microsoft Teams.
- Lịch học trực tiếp: Thứ Bảy hằng tuần.
- Địa điểm học trực tiếp tại Hà Nội: Trường Đại học Ngoại thương, 91 Chùa Láng, phường Láng, Hà Nội.
- Địa điểm học trực tiếp tại Thành phố Hồ Chí Minh: Trường Đại học Ngoại thương, số 15 đường D5, phường Thạnh Mỹ Tây, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Thông tin khai giảng và tư vấn chương trình: 0914 745 866 (Ms. Nga).
Tìm hiểu chi tiết chương trình tại: https://ieit.vn/mini-mba-quan-tri-kinh-doanh-thu-gon/
Kết luận
Một người giỏi chuyên môn có thể trở thành người quản lý, nhưng để trở thành nhà quản lý giỏi, họ cần phát triển thêm năng lực dẫn dắt con người, giải quyết vấn đề, xây dựng hệ thống và ra quyết định trên góc nhìn toàn doanh nghiệp.
Câu hỏi quan trọng không chỉ là người quản lý có thể tự mình hoàn thành bao nhiêu công việc, mà còn là đội ngũ có thể tạo ra kết quả tốt đến đâu khi người quản lý không trực tiếp can thiệp vào từng nhiệm vụ.
Đó cũng là bước chuyển từ việc đảm nhiệm một chức danh quản lý sang thực sự làm chủ năng lực quản trị – nền tảng để phát triển đội ngũ và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trong dài hạn.