Chu trình PDDS quay một vòng mất bao lâu, bạn có biết?
Nào, hãy cùng đến với câu chuyện cổ tích của tôi một chút nhé.
Khi phụ trách một mảng kinh doanh mới, tôi đã tiến hành theo dõi, xác nhận thời gian chạy hết một vòng của chu trình PDDS. Nói cách khác, tôi đã xác nhận khoảng thời gian từ lúc bắt đầu thực hiện một chính sách nào đó cho đến lúc kiểm tra và vận dụng vào chính sách tiếp theo.
Điều đáng ngạc nhiên là trong 1 năm, chu trình PDDS chỉ quay có 2 vòng.
Chỉ cần một phép tính đơn giản là có thể thấy ngay tổ chức của chúng tôi lúc bấy giờ chỉ thực hiện vòng quay của chu trình PDDS 1 năm 2 lần, tức là 6 tháng 1 lần.
Có cảm giác đây như một tổ chức hoạt động kiểu thong thả, chậm rãi. Tuy nhiên, nói một cách chính xác thì thực ra chúng tôi đã thực hiện nhiều chính sách hơn thế.Thế nhưng lại không hề kiểm tra, xem xét. Đặc biệt đối với những chính sách có kết quả không tốt, chúng tôi đã chần chừ, do dự trong hoạt động kiểm tra.
Tại sao lại như vậy?
Đó là vì chúng tôi nhầm lẫn giữa “kiểm tra, xem xét” và “truy tìm thủ phạm”. Tức là chúng tôi sợ rằng khi chỉ ra rằng “việc này không hoàn thành là do cái này, người kia” thì sẽ làm tổn thương người đó hoặc sẽ bị người đó ghét bỏ nên đã cố tình lảng tránh.
Mục đích chính của việc tiến hành kiểm tra, xem xét lại những chính sách có kết quả không tốt đương nhiên không phải là tìm ra thủ phạm. Mà mục đích ở đây là tìm ra được nguyên nhân chính cho câu hỏi “tại sao lại không thành công?” để từ đó đề ra các biện pháp, đối sách sao cho không xảy ra kết quả tương tự trong những lần tới.
Tất nhiên, có thể cũng có trường hợp nguyên nhân xuất phát từ một cá nhân nào đó. Nhưng trên thực tế, đến quá nửa trường hợp cá nhân không phải là nguyên nhân. Đó là một sự hiểu lầm lớn.
- Phương pháp tốt để thực hiện kiểm tra, xem xét.
Vậy, chúng tôi có tiền hành kiểm tra xem xét đầy đủ với những việc hoàn thành tốt không?
Câu trả lời cũng vẫn là không. Do đạt được kết quả tốt nên chúng tôi cảm thấy thỏa mãn, hài lòng. Vì thế đã có những suy nghĩ cho rằng không cần phải kiểm tra lại.
Nói tóm lại, chúng tôi đã là một tổ chức không có thói quen kiểm tra, xem xét. Với những tổ chức như thế này, việc tạo ra thói quen kiểm tra, xem xét là không thể thiếu. Vậy phải làm thế nào?
Đây là phương pháp mà tôi học được khi còn làm việc ở Công ty Giải pháp quản trị Recruit. (Recruit Management Solutions). Nói nôm na, đó là khi phê duyệt chính sách thì đồng thời xác định luôn về “công tác kiểm tra, xem xét”.
Nói một cách cụ thể hơn đó là người làm đề xuất sẽ bổ sung thêm vào nội dung đề xuất một số hạng mục đi kèm ví dụ như “công tác kiểm tra, xem xét” của chính sách này sẽ do “Ai” thực hiện, thực hiện “Khi nào”, kiểm tra “Cái gì” và kiểm tra “Bằng cách nào”.
Rồi sau đó, điều chỉnh và lập kế hoạch tổ chức các buổi họp cố định ứng với thời điểm “Khi nào” tiến hành công tác kiểm tra đó. Đồng thời phải có kế hoạch mời các thành viên liên quan tới tham dự các buổi họp “kiểm tra, xem xét” đó.
Ví dụ như có thể thấy ở hình vẽ bên dưới, chính sách A được thực hiện trong vòng 1 tháng kể từ ngày 01/08. Công tác kiểm tra, đánh giá chính sách đó được tiến hành vào thời điểm ngày 15/09, tức là 2 tuần sau khi thực hiện với nội dung trọng tâm là báo cáo hiệu quả đầu tư do cấp trưởng phòng kế hoạch thực hiện.
Bằng cách này, “hoạt động kiểm tra, đánh giá” sẽ trở thành thói quen như trong một hệ thống vậy.
- Ví dụ thất bại trong quá khứ của một tổ chức phát triển kinh doanh
Trong một tổ chức phát triển kinh doanh mà tôi đã từng phụ trách, có rất nhiều nhân viên có ý chí làm việc. Trên thực tế, chúng tôi đã lặp đi lặp lại phương pháp “trial and error” (thử nghiệm và sai lầm) ở nhiều chính sách khác nhau.
Tôi nghĩ với những người có kinh nghiệm phát triển kinh doanh thì họ sẽ hiểu rằng giai đoạn đầu của hoạt động phát triển kinh doanh là giai đoạn phải liên tục vừa làm vừa sửa. Thực tế mọi việc sẽ không diễn ra suôn sẻ như mong muốn. Sẽ có rất nhiều lần tưởng chừng như thất bại.
Gần đây, thật tốt là PIVOT (từ này trong kinh doanh có nghĩa là “chuyển đổi phương hướng”, “thay đổi đường lối” kinh doanh. Từ này vốn dĩ có nghĩa là trục xoay, nhưng điểm mấu chốt là không xoay trục, chỉ xoay chuyển những phần ngoài trục mà thôi), một từ rất tiện dụng đã trở thành một thuật ngữ chung trong hoạt động phát triển kinh doanh nhưng rõ ràng vấn đề vẫn nằm ở chỗ liên tục xoay chuyển phương hướng.
Để có thể tin tưởng rằng “lần tới sẽ thành công” và liên tục thực hiện chính sách rất nhiều lần thì cần tới một ý chí, tinh thần mạnh mẽ. Với tinh thần, ý chí ở mức bình thường thì sẽ không thể nào làm được. Với ý nghĩa đó, có thể nói tổ chức phát triển kinh doanh này tập trung khá nhiều những con người có ý chí làm việc.
Tuy nhiên, chúng tôi lại làm những việc không được phép làm.
Đúng vậy. Chúng tôi đã thiết lập ra quá nhiều mục tiêu bằng số.
Trong các giai đoạn phát triển kinh doanh, thường xảy ra hiện tượng hạn chế, thiếu thốn về mặt nhân sự, dẫn tới nguồn lực bị phân tán. Thêm vào nữa, phía thực địa thường có xu hướng loại bỏ những cái khó nhằn, chỉ giữ lại những cái dễ làm trong số rất nhiều chính sách khác nhau.
Như thế thì đương nhiên là không thể kiểm tra, đánh giá các chính sách một cách chỉn chu, cẩn thận được. Đã vậy, vì thực hiện chính sách không thành công nên cán bộ, nhân viên phía thực địa sẽ cảm thấy bất an.
Người lãnh đạo thì lại muốn tìm ra cách để nhanh chóng thành công. Vì thế, việc phân định rõ ràng chính sách thực hiện sẽ trở thành mục đích chính.
Nói tóm lại, thực hiện thật nhiều chính sách sẽ trở thành mục đích. Lẽ ra việc tìm ra cách để thành công phải là mục đích của việc thực thi chính sách, nhưng ở đây, chính việc thực thi chính sách lại trở thành mục đích.
- Tầm quan trọng của “kiểm kê đánh giá” – bài học từ Edison
Có một câu chuyện nổi tiếng về nhà phát minh đại tài người Mỹ Thomas Edison rằng để phát hiện ra sợi filament (dây tóc bóng đèn) trong bóng đèn sợi đốt, ông đã thực hiện thí nghiệm với hàng ngàn chất liệu khác nhau. Khi đó, nếu chỉ ghi chép đơn thuần là cái này không được, cái kia không được mà không qua thí nghiệm cẩn thận thì chưa chắc sợi filament đã được tìm ra.
Tôi nghĩ chắc chắn Edison đã phải tiến hành thí nghiệm rất cẩn thận với từng chất liệu. Bằng việc ghi chép, lưu lại những nguyên liệu không phù hợp, Edison đã có thể tránh được sự lãng phí và ngớ ngẩn khi phải tiến hành thí nghiệm với các nguyên liệu giống nhau.
Nếu tiến hành thí nghiệm trên hàng ngàn chất liệu khác nhau mà không ghi chép, lưu giữ cẩn thận thì chắc chắn Edison sẽ phải lặp đi lặp lại rất nhiều lần những thí nghiệm vô ích. Nói cách khác, việc không kiểm tra, đánh giá là không tốt.
Những tổ chức không thực hiện kiểm tra, đánh giá sẽ không tích lũy được “trí khôn”
Chính thất bại mới là “trí khôn” quan trọng.
Trích nguồn: KPI – công cụ quản lý nhân sự hiệu quả.
Để tham khảo các khóa học của viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, vui lòng truy cập website ieit.vn.
