Bí quyết quản trị thực hành KPI (Phần 6)

Từ khóa là PDDS

Vậy tại sao quản trị KPI nó lại cần thiết đối với mỗi tổ chức.

Nói một cách đơn giản, đó là bởi vì vận dụng quản trị KPI sẽ giúp cho các hoạt động chính hoạt động quản trị của tổ chức trở nên phát triển hơn.

Điểm chung của các tổ chức liên tục có những bước phát triển về mặt quản trị nằm ở hoạt động cải tiến liên tục không ngừng nghỉ. Nói cách khác, nếu liên tục duy trì quản trị KPI, trình độ quản trị sẽ theo đó mà tăng cao.

  • Vòng tròn không thể thiếu đối với phát triển quản trị PDDS là gì?

Từ khóa ở đây là PDDS. Xin hãy quan sát hình vẽ bên dưới.

Có lẽ các bạn đã từng nghe tới các khái niệm chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Action) hay chu trình PDS (Plan – Do – See)

Chương 2 mục 5

Chu trình PDDS này là vòng tròn nguyên bản do tôi nghĩ ra để giải thích về tầm quan trọng của quản trị KPI

Chu trình PDDS bao gồm 4 bước: Plan – Decide – Do – See, rồi từ See sẽ quay trở về Plan.

Nếu so sánh với PDCA hay PDS thì điểm khác biệt là có bổ sung bước Decide vào giuwac Plan và Do. Decide có thể hiểu trong tiếng Việt là “Quyết định, Thu gọn”.

Cho dù là PDCA, PDS hay là PDDS do tôi tạo ra nhưng vì tất cả các vòng tròn đều được bắt đầu bằng P nên dễ gây hiểu lầm. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là ở chố khi chạy hết vòng tròn một lượt thì quay lại bắt đầu vòng tròn tiếp theo.

Xét trong chu trình PDDS thì là đó bước chuyển từ S – P. Tức là, sau bước Do cần phải làm bước S (xem xét) đến nơi đến chốn rồi sau đó vận dụng vào bước P ở lượt tiếp đó.

Lúc trước, tôi đã trình bày rằng: “Điểm chung của các tổ chức liên tục có những bước phát triển về mặt quản trị nằm ở hoạt động cải tiến liên tục không ngừng nghỉ”.

Hoạt động cải tiến chính là phần di chuyển từ S – P này.

  • Sẽ xảy ra vấn đề gì nếu có nhiều KPI.

Đến đây tôi muốn các bạn thử tưởng tượng xem.

Giả sử nếu đưa ra nhiều yêu cầu cho bộ phận trực tiếp sản xuất, kinh doanh thì sẽ ra sao?

Nói cách khác, nếu không thu gọn và lựa chọn ra một KPI thì chuyện gì sẽ xảy ra?

Ví dụ, nếu yêu cầu thực hiện cùng lúc 5 chính sách khác nhau (từ chính sách A đến E) thì chuyện gì sẽ xảy ra đây?

Rất có thể họ sẽ phải có những lựa chọn, loại bớt. Tức là kể cả có đưa ra 5 yêu cầu, họ cũng sẽ chỉ làm 2 đến 3 trong số đó.

Những yêu cầu còn lại, cho dù có thực hiện thì họ cũng sẽ không thực hiện chỉn chu, chỉ làm ra vẻ cho có mà thôi. Bất cứ ai cũng có xu thế làm như thế. Đã vậy, sẽ không có chuyện họ báo cáo một cách thành thực là “Chúng tôi đã không làm”.

Vì họ sợ rằng nếu báo cáo trung thực như vậy, có khi sẽ bị quở trách, phê bình dù trên thực tế chưa biết sẽ như thế nào. Ít nhất là sẽ có rất nhiều trường hợp như vậy.

Vậy vấn đề gì sẽ xảy ra nếu các cán bộ, nhân viên thực địa tự lựa chọn ra 2 đến 3 trong số 5 yêu cầu đã được đưa ra để thực hiện? Câu trả lời là sẽ không thể kiểm tra, xem xét một cách chính xác được.

Ví dụ, các bạn hãy thử tưởng tượng trường hợp tiến hành kiểm tra, xem xét lại kết quả hoàn thành không tốt của chính sách A. Lãnh đạo đã chỉ thị cho cán bộ, nhân viên thực địa phải thực hiện chính sách A. Tuy nhiên, chính sách A chỉ là 1 trong số 5 chỉ thị được đưa ra mà thôi. Và thế là cán bộ, nhân viên thực địa đã tự ý loại bỏ, không thực hiện chính sách A.

Đến khi kiểm tra, xem xét lại việc chính sách A kết quả hoàn toàn không tốt, sẽ xảy ra hiện tượng lẫn lộn, không rõ ràng giữa trường hợp “đã thực hiện chính sách A nhưng không thành công” và trường hợp “không thực hiện chính sách A nên không thành công”.

Trong tình trạng như thế, ta không thể kiểm tra, xem xét lại kết quả của chính sách A được.

Ngược lại, ngay cả trong trường hợp chính sách A thành công, nếu phía thực địa đã loại bỏ chính sách đó thì cũng không thể kiểm tra lại một cách chính xác được. Bởi lẽ tồn tại sự lẫn lộn, mập mờ giữa trường hợp “vì đã làm nên thành công” và trường hợp “dù không làm cũng vẫn thành công”. 

Nói tóm lại, nếu phía thực địa tự do, tùy tiện loại bỏ những chính sách được yêu cầu, ta sẽ không thể kiểm tra lại một cách chính xác được. 

Nếu không kiểm tra chính xác được, ta sẽ không thể vận dụng vào bước P ở vòng tròn tiếp theo. Lập kế hoạch trong tình trạng như thế thực sự nguy hiểm và vô cùng đáng sợ. 

Tất nhiên là khi đưa ra nhiều chính sách cho phía thực địa, nếu họ không loại bỏ bớt mà thực hiện tất cả thì sẽ không có vấn đề gì. Và nếu tổ chức có thể tiến hành kiểm tra, xem xét lại nhiều chính sách thì đặt ra nhiều KPI cũng không sao cả.

Tuy nhiên, những tổ chức như thế nên nghĩ sẽ là ngoại lệ của ngoại lệ. Đôi khi trong số những người đứng đầu hay cán bộ cấp quản lý sẽ có những người mạnh dạn tuyên bố rằng cho dù là bất cứ yêu cầu hay chính sách nào đi nữa, họ cũng sẽ thực hiện hết. Những người như thế chỉ nằm trong số ngoại lệ của ngoại lệ. 

Rất hiếm có những đội hình toàn “siêu nhân” như vậy. Trên thực tế, phần lớn là cấp lãnh đạo không nắm bắt được chính xác rằng bên dưới có đang thực hiện hay không. 

Nhân đây, tôi xin dịch và giải thích kỹ về PDDS như sau:

Chương 2 mục 6

        Các bạn thấy thế nào?

       Có lẽ các bạn đã hiểu được sẽ rủi ro thế nào nếu không thu gọn và lựa chọn ra một KPI duy nhất rồi chứ? Tuy nhiên, nếu chỉ có thể thì chưa thể vượt qua được “bức tường của nỗi bất an”. Bởi lẽ “nếu rút gọn và quyết định được một cái duy nhất rồi nhưng nó thất bại thì sao đây?”

Để vượt qua bức tường này, mời các bạn cùng theo tôi đến với một câu chuyện cổ tích ở phần tiếp theo. 

————————-

Trích nguồn: sách KPI công cụ quản lý nhân sự hiệu quả – Ryuichiro Nakao

Để tham khảo về khóa học: Ứng dụng BSC KPI trong quản trị doanh nghiệp diễn ra vào ngày 15/1/2021 tại Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc tế vui lòng xem thông tin chi tiết TẠI ĐÂY!

viVI