10 bước xây dựng BSC – KPIs

Bước 1: Đánh giá tổng thể (Organizational Assessment)

Mục tiêu

  • Phân tích & đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp 
  • Từ đó xây dựng kế hoạch quản trị sự thay đổi tổng thể:
  • Làm rõ phương pháp luận cách thức triển khai BSC/KPIs cho tất cả vị trí then chốt
  • Thành lập Ban chiến lược & Chuyển đổi
  • Xây dựng kế hoạch tổng thể (Master Plan)
  • Truyền thông cam kết từ Ban lãnh đạo & Quản lý cấp trung

Phương pháp

Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược (McKinsey 7S Framework, SWOT, TOWS, Porter’s Five Forces, Ansoff Matrix, Competitive Analysis, VRIO…), thông qua bảng câu hỏi thu thập dữ liệu, khảo sát online, phỏng vấn trực tiếp, tham vấn ý kiến.

Bước 2: Xây dựng Chiến lược (Strategy Formulation)

Mục tiêu

Sau khi Doanh nghiệp đã phân tích môi trường kinh doanh và xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, bước tiếp theo là lựa chọn các chiến lược phù hợp (“Strategic Theme”). Theo kinh nghiệm triển khai thành công của các Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị không nên chọn quá 04 chiến lược.

Tiêu chí lựa chọn Chiến lược

  • Giúp tận dụng hoặc phát triển năng lực lõi (lợi thế cạnh tranh) của Doanh nghiệp.
  • Dựa trên các yếu tố quyết định thành công ngành Doanh nghiệp đang tham gia.
  • Không đánh vào điểm mạnh, mà đánh vào điểm yếu của đối thủ.
  • Giúp tận dụng cơ hội trên thị trường.
  • Không bị giới hạn bởi nguồn lực hiện có.
  • Giúp đạt được tầm nhìn của Doanh nghiệp trong dài hạn

2 3

Mô hình Tư duy hệ thống & Chiến lược

Bước 3: Xác định Mục tiêu & Kết quả Chiến lược (Strategic Objectives & Results)

Mục tiêu

Bước này giúp Doanh nghiệp trả lời 2 câu hỏi:

  • Doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì để giúp chiến lược đã lựa chọn thành công?
  • Các kết quả sơ bộ nào để có thể đánh giá chiến lược này thành công?

 Phương pháp

  • Ứng với từng chiến lược đã chọn, Doanh nghiệp xác định các mục tiêu chiến lược theo 04 phương diện BSC (Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Học hỏi & Phát triển).
  • Sau đó, vẽ các đường dẫn, kết nối các mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân-quả.
  • Liệt kê một số kết quả, mà sau khi triển khai, có thể đánh giá được ngay chiến lược có đạt được hay không.
  • Như vậy, mỗi chiến lược được thể hiện qua một Bản đồ chiến lược thành phần.

3 3

Mô hình xây dựng Bản đồ chiến lược thành phần

Bước 4: Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược Cấp Công ty (Strategy Mapping)

Mục tiêu

Xây dựng bản đồ chiến lược cấp công ty theo 04 phương diện BSC.

 Phương pháp

  • Sau khi đã xây dựng được các Bản đồ chiến lược thành phần (mỗi chiến lược được cụ thể hóa bằng một bản đồ chiến lược thành phần), tiến hành hợp nhất để có bản đồ chiến lược cấp công ty.
  • Những mục tiêu chiến lược nào trùng nhau sẽ được hợp nhất thành một. Những mục tiêu nào có nội hàm gần giống nhau thì có thể gom chung thành một. Theo kinh nghiệm triển khai thành công của các Chuyên Gia (Best Practices), khuyến nghị số lượng mục tiêu chiến lược không nên vượt quá 16.
  • Sau đó, tiến hành rà soát và vẽ đường dẫn liên kết cho các mục tiêu này theo quan hệ nhân-quả.

4 2

Mô hình hợp nhất các Bản đồ chiến lược thành phần thành Bản đồ chiến lược cấp công ty

Bước 5: Xây Dựng Thước Đo/KPIs (Performance Measures)

Mục tiêu

Bước này giúp trả lời cho câu hỏi “Làm sao biết Doanh nghiệp đã thực hiện thành công một mục tiêu chiến lược nào đó? Nó được thể hiện qua thông số nào?”.

 Phương pháp

  • Ứng với mỗi mục tiêu chiến lược, tiến hành lựa chọn một số tiêu chí đo lường/KPIs then chốt. Hiệp hội BSC Hoa Kỳ luôn nhấn mạnh thông điệp “Measure what matters!” (tạm dịch “Hãy tập trung đo lường những gì quan trọng!”).
  • Sau đó, ứng với từng thước đo/KPIs, cần xác định cụ thể:

  + Chỉ tiêu cụ thể mang tính con số (Target)

  + Trọng số

  + Tần suất đo lường

  + Đơn vị cung cấp thông tin đo lường

  + Phương pháp đo lường

  + Thang điểm đánh giá

Phương pháp

  • Danh mục các giải pháp chiến lược (KSI) mà Doanh nghiệp xây dựng chủ yếu bao gồm 02 cấu phần:

  + Danh mục tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện để giúp đạt được các mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược cấp công ty.

  + Ứng với các vấn đề then chốt Doanh nghiệp đang gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ và đúng vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề ra giải pháp cải thiện.

  • Đồng thời, ứng với mỗi dự án, cần xác định rõ:

  + Ai là “Tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho dự án đó.

  + Mục tiêu & kết quả cụ thể.

  + Thời hạn hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ.

  • Đặc biệt, công tác truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng, giúp tất cả bộ phận và nhân viên hiểu rõ sự gắn kết giữa các giải pháp chiến lược trọng tâm với việc làm cụ thể hàng ngày.

Bước 6: Xây Dựng Giải Pháp Chiến Lược (Key Strategic Initiative – KSI)

Mục tiêu

Bước này trả lời cho câu hỏi “Với mục tiêu chiến lược đã xây dựng, Doanh nghiệp cần lựa chọn các giải pháp nào để đạt được các mục tiêu đó?”.

5 2

Mô hình gắn kết Tầm nhìn – Chiến lược – Mục tiêu – Giải pháp

Phương pháp

  • Danh mục các giải pháp chiến lược (KSI) mà Doanh nghiệp xây dựng chủ yếu bao gồm 02 cấu phần:

  + Danh mục tất cả dự án, giải pháp cần thực hiện để giúp đạt được các mục tiêu chiến lược trên Bản đồ chiến lược cấp công ty.

  + Ứng với các vấn đề then chốt Doanh nghiệp đang gặp phải, tiến hành định nghĩa rõ và đúng vấn đề, xác định nguyên nhân gốc rễ, đề ra giải pháp cải thiện.

  • Đồng thời, ứng với mỗi dự án, cần xác định rõ:

  + Ai là “Tư lệnh” chịu trách nhiệm 100% cho dự án đó.

  + Mục tiêu & kết quả cụ thể.

  + Thời hạn hoàn thành, tiến độ, ngân sách, nguồn lực hỗ trợ.

  • Đặc biệt, công tác truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng, giúp tất cả bộ phận và nhân viên hiểu rõ sự gắn kết giữa các giải pháp chiến lược trọng tâm với việc làm cụ thể hàng ngày

56

Bước 7: Ứng dụng Phần mềm Quản trị Chiến lược (Automation)

  • Doanh nghiệp cần một hệ thống theo dõi và đánh giá quá trình thực thi chiến lược, thể hiện một bức tranh tổng thể rõ ràng và trực quan, nhờ vào các thông số được hợp nhất từ nhiều bộ phận (dashboard), nhằm phục vụ cho công tác điều hành và chỉ đạo kịp thời của Ban lãnh đạo.
  • Quá trình này không thể triển khai thủ công, mà cần sự tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt. Các phần mềm này sẽ giúp Doanh nghiệp trao đổi thông tin, thu thập dữ liệu, truy xuất các báo cáo, biểu đồ đánh giá kịp thời và chính xác.

3 2

Bước 8: Phân Bổ (Cascading)

Kinh nghiệm thực tiễn của các Chuyên Gia (Best Practices) đã chỉ ra rằng: Một trong những nguyên nhân chính khiến Dự án BSC/KPIs triển khai thất bại là do năng lực phân bổ BSC/KPIs từ Lãnh đạo cấp cao xuống cấp thấp hơn không hiệu quả, quá trình truyền thông thiếu thông suốt và đồng bộ từ BSC/KPIs cấp công ty xuống BSC/KPIs phòng ban, bộ phận, cho đến BSC/KPIs cá nhân. Trong quá trình này, các nguyên tắc, phương pháp làm cần phải được đồng bộ chặt chẽ, nếu không có thể dẫn đến việc các BSC/KPIs phòng ban, bộ phận, cá nhân sẽ không liên kết được với BSC/KPIs cấp công ty. Đặc biệt, một trong các yếu tố không kém phần quan trọng đó chính là công cụ lượng hóa, đo lường và đánh giá từ cấp cá nhân đến cấp công ty.

4 3

Mô hình phân bổ từ cấp công ty xuống phòng ban & cá nhân

 Bước 9: Phong cách lãnh Đạo & Văn hóa (Leadership style & Culture)

Mục tiêu

Xây dựng và phát triển Phong cách lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp phù hợp để nuôi dưỡng và tối ưu hóa được BSC/KPIs. Đây là điểm mấu chốt quyết định gần như việc thành hay bại của một dự án BSC/KPIs, biến BSC/KPIs không những là một công cụ mà còn là một Văn hóa điều hành, làm việc hướng đến năng suất. Yếu tố này sẽ tạo ra tính bền vững của BSC/KPIs cho Doanh nghiệp.

Phương pháp

Lên kế hoạch và triển khai theo mô hình MVA 70/20/10 ®. Không chỉ tập trung vào bề ngoài (đồng phục, sổ tay, các hoạt động vui chơi, ấn phẩm truyền thông…) mà phải đảm bảo rằng đội ngũ hiểu rõ về Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi, các Nguyên tắc Văn hóa của Doanh nghiệp. Ngoài ra cần chú trọng việc xây dựng Người đại diện cho những yếu tố trên, đó chính là những Lãnh đạo hình mẫu, Phòng ban hình mẫu và Cá nhân hình mẫu.

Lưu ý: Đây là giai đoạn quan trọng, quyết định sự thành hay bại của việc ứng dụng BSC/KPIs

 Bước 10: Đánh Giá & Hiệu Chỉnh (Evaluation)

Hệ thống BSC/KPIs mà Doanh nghiệp vừa xây dựng chỉ là “viễn cảnh trong phòng thí nghiệm”. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, nguồn lực thay đổi,… chiến lược của Doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo. Điều này sẽ phải khiến cho hệ thống BSC/KPIs thay đổi một cách linh hoạt. Một trong những dấu hiệu nhận biết hệ thống BSC/KPIs có thành công hay không đó chính là thời gian đội ngũ điều chỉnh BSC/KPIs mất bao lâu khi chiến lược, mục tiêu của Doanh nghiệp thay đổi.

Bước này đòi hỏi Doanh nghiệp trả lời những câu hỏi then chốt sau:

  • Những giải pháp đang thực thi có giúp Doanh nghiệp từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không?
  • Năng lực thực thi chiến lược hiệu quả hay không?
  • Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không?
  • Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo không?
  • Quá trình quản trị sự thay đổi & tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa?
  • Ban Lãnh Đạo có sử dụng các thông số đo lường trên dashboard để đưa ra các chỉ đạo phù hợp chưa?

KẾT LUẬN

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một trong những công cụ xây dựng – thực thi – quản trị – truyền thông chiến lược tối ưu hiện tại. Tuy nhiên, chính “tầm” (Mindset) của Ban lãnh đạo sẽ quyết định “tầm” của Doanh nghiệp và quyết định cả việc áp dụng triển khai một công cụ quản trị hiện đại nào đó thành công hay không. Sự đồng lòng và cam kết của Lãnh đạo cấp cao và cấp trung là yếu tố góp phần cho sự thành công của công cụ BSC/KPIs này!

Nguồn:

viVI