Quản trị sự thay đổi – Tối ưu quản lý doanh nghiệp

Khái niệm quản trị sự thay đổi xuất hiện lần đầu tiên trong giữa thế kỷ 20, với Mô hình thay đổi 3 bước của Kurt Lewin vào những năm 1940. Tuy nhiên, lý thuyết này chỉ đạt đến mức độ phát triển mới đầy đủ vào những năm 1990 khi trở thành đề tài được quan tâm nhiều trong môi trường kinh doanh. Lý thuyết quản trị sự thay đổi đã được mở rộng hơn với sách Diffusion of Innovations của Everett Rogers và Mô hình chuyển đổi của Bridges.

Sự phát triển của lý thuyết quản trị sự thay đổi được giải thích bởi một số lý do cụ thể. Hiện nay, việc thiết kế, phát triển, thử nghiệm và triển khai một sản phẩm, công nghệ hoặc ý tưởng mới chỉ mất vài tháng hoặc vài tuần so với những năm trước đây. Từ đó, ngày càng tăng cần của người tiêu dùng đối với các sản phẩm tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn cũng góp phần thúc đẩy nhu cầu tổ chức lại văn hóa làm việc trong doanh nghiệp

>> Tìm hiểu thêm: OODA là gì? Vì sao OODA được ưa chuộng trong những năm gần đây?

Bước 1: Tạo ra sự khẩn cấp

Thay đổi chỉ xảy ra và có ý nghĩa khi công ty thật sự muốn và mong đợi nó. Chúng ta cần tạo ra một cảm giác về sự cần thiết thay đổi và tạo ra một nhu cầu cho nó. Điều này có thể giúp dậy động lực ban đầu cho việc thực hiện thay đổi. Khi nhiều người bắt đầu nói về thay đổi, sự khẩn cấp sẽ tự tạo ra và duy trì.

Cách làm có thể tham khảo:

• Xác định các mối đe dọa và phát triển kịch bản cho thấy tương lai có thể xảy ra.
• Kiểm tra các cơ hội cần được khai thác.
• Bắt đầu các cuộc thảo luận trung thực và trình bày lý do chặt chẽ để nâng cao động lực và thuyết phục.
• Yêu cầu hỗ trợ từ khách hàng, bên liên quan và cộng đồng để củng cố lập luận về thay đổi. Ghi chú: John Kotter gợi ý rằng để thay đổi thành công, 75% lãnh đạo của công ty phải “tham gia” vào việc thay đổi.

Bước 2: Xây dựng một đội nhóm mạnh mẽ

• Sau khi tạo sự khẩn cấp, chúng ta cần giới thiệu rằng sự thay đổi là cần thiết với sự lãnh đạo mạnh mẽ và hỗ trợ từ các cán bộ lãnh đạo, quản lý và vị trí chủ chốt.
• Chỉ quản lý sự thay đổi không đủ, chúng ta cần dẫn dắt nó. Tìm các nhà lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức của họ.
• Tập hợp đội hoặc nhóm gồm những người có ảnh hưởng từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức vụ, địa vị, chuyên môn và tầm quan trọng chính trị.
• Đội nhóm tiên phong thay đổi cần hoạt động như một nhóm làm việc hiệu quả, xây dựng tính cấp bách và động lực cho sự thay đổi.
• Xác định những nhà lãnh đạo và bên liên quan chính trong tổ chức.
• Yêu cầu cam kết và cảm xúc từ các vị trí chủ chốt.
• Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả trong đội nhóm thay đổi.
• Kiểm tra nhóm làm việc để tìm các cơ hội hoạt động tốt hơn.

Bước 3: Xác định tầm nhìn cho sự thay đổi

• Khi bắt đầu tìm kiếm sự thay đổi, có thể có nhiều ý tưởng và giải pháp tuyệt vời.
• Kết nối những ý tưởng này với một tầm nhìn tổng thể sẽ giúp cho mọi người hiểu rõ hơn và nhớ lâu hơn.
• Tầm nhìn rõ ràng cũng sẽ giúp mọi người hiểu tại sao cần phải làm gì.
• Xác định các giá trị trung tâm của sự thay đổi, phát triển một bản tóm tắt ngắn về tương lai mà tổ chức hướng đến, tạo một chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó, và đảm bảo rằng tầm nhìn có thể mô tả trong vòng 5 phút.
• Bản phát biểu tầm nhìn cần thực hành thường xuyên.

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn

Cách chúng ta truyền đạt tầm nhìn sau khi tạo ra nó sẽ quyết định sự thành công. Thông điệp phải đối đầu mạnh mẽ với nhiều thông tin liên lạc trong tổ chức. Vì vậy, chúng ta cần truyền đạt thông điệp mạnh mẽ và thường xuyên, cùng với việc nhúng nó vào mọi hoạt động.

Không chỉ giới hạn truyền đạt tầm nhìn tại các cuộc họp đặc biệt, mà hãy nói về nó mỗi khi có cơ hội. Sử dụng tầm nhìn mỗi ngày để quyết định và giải quyết vấn đề. Khi chúng ta giữ tầm nhìn trong tâm trí mọi người, họ sẽ nhớ nó và phản hồi cho chúng ta. Cũng quan trọng là biết cách “khởi đầu các cuộc trò chuyện”.

Những hành động chúng ta thực hiện quan trọng hơn nhiều và tin cậy hơn nhiều so với những gì chúng ta nói. Hãy thể hiện các loại hành vi mà chúng ta muốn xem được từ người khác.

Các bước có thể thực hiện:

• Thường xuyên truyền đạt tầm nhìn trong các cuộc họp, gặp gỡ và cuộc trò chuyện của tổ chức.
• Sử dụng tầm nhìn trong quyết định và giải quyết vấn đề hàng ngày.
• Khởi đầu cuộc trò chuyện bằng tầm nhìn và sử dụng nó như một tiêu chí để giải quyết vấn đề.
• Thể hiện các hành động mà chúng ta muốn xem được từ người khác.

Bước 5: Loại bỏ rào cản hiện hữu

Sau khi đã thực hiện các bước trước đó và đạt được điểm này trong quá trình thay đổi, chúng ta đã nói về tầm nhìn và tạo sự hấp dẫn cho tất cả cấp độ trong tổ chức. Chúng ta mong muốn nhân viên sẽ muốn và sẵn sàng tham gia và đạt được các lợi ích mà chúng ta đang cố gắng thúc đẩy.

Tuy nhiên, liệu có ai chống cản thay đổi không? Và có những quy trình hoặc cấu trúc gì đang cản trở nó?

Thiết lập cấu trúc cho sự thay đổi và liên tục kiểm tra những chặn đối với nó. Loại bỏ các rào cản có thể cho phép chúng ta thực hiện tầm nhìn và giúp thay đổi tiến triển.

Chúng ta có thể làm những điều như:

• Xác định, thuê hoặc thay đổi những nhà lãnh đạo chính trách thực hiện thay đổi
• Xem xét cấu trúc tổ chức, mô tả công việc và hệ thống đánh giá và thưởng để đảm bảo phù hợp với tầm nhìn thay đổi của chúng ta
• Khen thưởng những người giúp thực hiện thay đổi
• Xác định và giải quyết các vấn đề về quy trình, quy định và các rào cản về chính sách, để cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn thay đổi.
• Sử dụng các công cụ hỗ trợ thay đổi như phân tích SWOT, quản lý thay đổi và đánh giá hiệu quả.
• Tạo sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp độ cao hơn và từ xã hội để hạn chế sự chống cản.

Bước 6: Đánh nhanh – thắng nhanh, tạo thắng lợi trong thời gian ngắn

Không có gì cảm nhận hơn sự thành công. Hãy tạo ra cho tổ chức và cộng tác viên của chúng ta hương vị thắng lợi sớm trong quá trình thay đổi. Trong một khoảng thời gian ngắn (có thể là một tháng hoặc một năm, tùy vào tính năng của thay đổi), chúng ta sẽ muốn có một số “thắng lợi nhanh” mà nhân viên có thể nhìn thấy. Nếu không có điều này, những người phê bình với những suy nghĩ tiêu cực có thể gây hại cho sự tiến bộ của chúng ta.

Hãy tạo ra mục tiêu ngắn hạn – không nên tập trung vào mục tiêu dài hạn mà nhân viên không thể hình dung được. Chúng ta cần hướng tới mỗi mục tiêu nhỏ hơn có thể đạt được, ít có khả năng thất bại. Nhóm thay đổi cần phải làm việc rất chăm chỉ để đạt được mục tiêu này, nhưng mỗi “thắng lợi” chúng ta tạo ra có thể tiếp tục tăng động lực cho toàn bộ nhân viên.

Chúng ta có thể làm những hành động như sau:

• Tìm kiếm các cơ hội để tạo ra những thành tựu nhanh trong thời gian ngắn.
• Xác định những mục tiêu nhỏ hơn và có thể đạt được để tạo ra những “thắng lợi nhanh”.
• Làm việc chăm chỉ để đạt được mục tiêu và tạo sự tự hào và động lực cho nhân viên.
• Chúng ta cần cố gắng tạo ra môi trường mà tất cả nhân viên có thể cảm nhận được hương vị thắng lợi và tiếp tục tăng động lực cho quá trình thay đổi.

Bước 7: Xây dựng trên nền thay đổi

Nhiều dự án thay đổi thất bại vì tuyên bố thắng lợi quá sớm. Thay đổi thực sự cần thời gian nhất định để đạt được thành tựu rõ rệt. Chiến thắng nhanh chóng chỉ là bước đầu tiên trên con đường đạt được thay đổi dài hạn.

Ra mắt một sản phẩm mới với hệ thống mới là tuyệt vời. Nhưng nếu có 10 sản phẩm được ra mắt, điều đó chứng tỏ hệ thống mới đang hoạt động tốt. Để đạt được thành công số 10, bạn cần tiếp tục tìm kiếm cải tiến. Mỗi thành công sẽ tạo ra cơ hội để xây dựng trên nền và xác định những gì cần cải thiện.

Các bước có thể thực hiện:

• Phân tích sau mỗi thắng để biết điều tốt và cần cải thiện.
• Đặt mục tiêu để tiếp tục phát triển trên cơ sở thành công.
• Tìm hiểu về chiến lược cải tiến liên tục kaizen.
• Giữ cho ý tưởng mới bằng cách cung cấp nhiều đóng góp, thay đổi trên thực tế.

Bước 8: Kết nối thay đổi với văn hóa tổ chức

Cuối cùng, để thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, nó phải trở thành một phần không thể tách rời của văn hóa tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định những gì được thực hiện, vì vậy các giá trị và tầm nhìn phải được thể hiện trong hành động hàng ngày.

Hãy không ngừng cố gắng để sự thay đổi được thấy rõ rệt từ tất cả các góc nhìn trong tổ chức. Điều này sẽ giúp cho sự thay đổi có một vị trí vững chắc trong văn hóa tổ chức của chúng ta.

Quan trọng là các nhà lãnh đạo của công ty vẫn sẵn sàng hỗ trợ sự thay đổi. Điều này bao gồm nhân viên hiện tại và những người sẽ đến sau. Nếu mất đi sự ủng hộ của họ, chúng ta có thể quay trở lại điểm bắt đầu.

Chúng ta có thể làm như sau:

• Kể về sự tiến bộ khi có cơ hội. Chia sẻ câu chuyện về thành công của quá trình triển khai thay đổi.
• Để kết nối thay đổi với văn hóa tổ chức, chúng ta cần thể hiện các giá trị và tầm nhìn của sự thay đổi trong hành động hàng ngày.
• Chia sẻ các câu chuyện về thành công và tiến bộ khi có cơ hội.
• Những người lãnh đạo của công ty cần sẵn sàng hỗ trợ sự thay đổi.
• Ghi nhận và triển khai sự thay đổi trong tất cả các hoạt động của tổ chức.

Tìm hiểu thêm: TƯƠNG LAI CỦA MÔ HÌNH DỮ LIỆU HIỆN ĐẠI VÀ CHIẾN LƯỢC DỮ LIỆU CHO DOANH NGHIỆP

5. 10 nguyên tắc để thành công khi quản trị sự thay đổi

1. COI TRỌNG YẾU TỐ VĂN HÓA

Theo nghiên cứu của trung tâm Katzenbach, 84% các giám đốc đã khảo sát cho biết rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong thành công của quản trị sự thay đổi và 64% cho rằng văn hóa còn quan trọng hơn chiến lược hoặc mô hình hoạt động của công ty. Tuy nhiên, các lãnh đạo thường gặp khó khăn trong việc vượt qua những rào cản của văn hóa hoặc không tận dụng được những giá trị mà văn hóa mang lại.

Thay vì cố gắng thay đổi nền văn hóa, những nhà quản trị giỏi sẽ tìm cách tận dụng những ưu thế của văn hóa. Họ sẽ tìm hiểu cách mọi người suy nghĩ, hành xử, làm việc và cảm nhận để truyền cho họ động lực thay đổi. Để tận dụng được nguồn năng lượng từ cảm xúc này, các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp liên quan đến sự thay đổi, đặt ra các vấn đề nhằm thảo luận và xử lý.

2. BẮT ĐẦU TỪ BAN LÃNH ĐẠO

Mặc dù để nhân viên ở mọi cấp độ tham gia là rất quan trọng nhưng các chương trình quản trị thay đổi phải bắt đầu từ cấp cao nhất, với nhóm giám đốc điều hành cam kết hỗ trợ tổng giám đốc. Không phải ngẫu nhiên sự liên kết này được hình thành. Thay vào đó, cần phải có một loạt các hành động từ trước sao cho mọi người đều đồng ý về sự chuyển mình và quá trình thực thi nó. Điều đó nghĩa là các giám  đốc điều hành phải tham gia thảo luận, lắng nghe lẫn nhau, và giải quyết những mâu thuẫn trong quan điểm để cùng nhau có tầm nhìn thống nhất về mục tiêu cho bất kì sự thay đổi nào. Ban lãnh đạo – động lực cho sự thay đổi phải hoạt động theo nhóm trên tinh thần hợp tác và cam kết trong suốt quá trình.

3. LÔI KÉO SỰ THAM GIA CỦA MỌI BỘ PHẬN

Các nhà hoạch định chiến lược thường không đánh giá đúng vai trò quan trọng của bộ phận quản lý cấp trung và bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp (frontline) trong việc thành hay bại của một chương trình thay đổi. Quá trình thay đổi có thể diễn ra suôn sẻ hơn nếu lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng hiểu biết, tri thức từ những cá nhân thuộc bộ phận này, để từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công việc của họ. Bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp thường am hiểu rõ những vấn đề mà nhiều khi những bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp không bao giờ mắt thấy tai nghe như: nơi những rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra, những trục trặc về kĩ thuật hay hậu cần nào cần được giải quyết, và khách hàng sẽ phản ứng ra sao trước sự thay đổi của doanh nghiệp. Ngoài ra, sự nhiệt tình cống hiến của họ có thể giúp nhữg chương trình thay đổi phức tạp được triển khai dễ dàng, trong khi đó sự chống đối (nếu có) có thể gây ra nhiều thử thách cho quá trình thay đổi.

4. LÍ TRÍ SONG HÀNH CÙNG CẢM XÚC

Các nhà lãnh đạo thường thực hiện các chương trình thay đổi dựa trên những mục tiêu kinh doanh chiến lược như “chúng ta sẽ thâm nhập vào thị trường” hay “chúng ta sẽ đạt mức tăng trưởng 20% liên tục trong 3 năm tới”. Đó là những mục tiêu đúng đắn nhưng khó mà tác động đến từng nhân viên về mặt cảm xúc, để đảm bảo họ thực sự cam kết với sự chuyển biến trong doanh nghiệp.

Con người sẽ thực hiện hành động khi trái tim và tâm trí của họ được gắn kết, khiến họ cảm thấy như thể họ một phần không thể thiếu trong tổ chức. Sử dụng yếu tố lịch sử và truyền thống văn hóa của công ty, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một kết nối mạnh mẽ giữa các nhân viên và công ty.

5. TIẾN HÀNH CÔNG VIỆC VỚI TƯ DUY MỚI

Nhiều chương trình thay đổi mặc định rằng mọi người sẽ bắt đầu thay đổi hành vi một khi các yếu tố hình thức như chỉ thị hay hệ thống khen thưởng được đưa ra. Ấy thế mà, điều quan trọng hơn cho thành công của bất kì chương trình thay đổi nào lại dựa trên hành vi hàng ngày của mọi người, phản ánh nhu cầu cấp bách của sự thay đổi. Hãy bắt đầu khoanh vùng một số hành vi mang tính sống còn cho thành công của chương trình thay đổi. Sau đó, chỉ tập trung duy nhất vào những hành vi này trong vấn đề cải cách. Những nhà quản lý cấp  cao phải trở thành tấm gương sống cho những hành vi đúng đắn ngay từ ban đầu, bởi nhân viên chỉ bắt đầu tin vào thay đổi thực tế khi họ có thể nhìn thấy một cách rõ ràng các hành vi đang được thực hiện bởi ban lãnh đạo của họ.

6. THAM GIA, THAM GIA, THAM GIA

Lãnh đạo thường mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ cần họ hô hào khẩu hiệu ngay từ đầu, mọi người sẽ hiểu phải tiến hành công việc như thế nào. Điều này hoàn toàn sai lầm. Sự thay đổi mạnh mẽ và bền vững đòi hỏi sự giao tiếp liên tục, không chỉ ở khâu triển khai mà còn ở khâu thực thi kế hoạch. Giao tiếp càng đa dạng thì hiệu quả càng cao. Hành động đi kèm với lời nói mới thực sự quan trọng.

7. THAY ĐỔI KHÔNG GIỚI HẠN

Cải cách có cơ hội tốt nhất được thực thi trong một tổ chức khi tất cả những người có thẩm quyền và tầm ảnh hưởng cùng tham gia. Ngoài những người có chức danh đương nhiên phải đứng đầu tàu khi doanh nghiệp chuyển mình, thì cả bộ phận không có chức danh cũng phải là những người tham gia. Tầm ảnh hưởng của nhóm này đến từ chuyên môn của họ cùng mạng lưới quan hệ có khả năng tạo ra được sự tin tưởng

Chúng ta gọi bộ phận này là “lực lượng đặc biệt”. Họ có thể là một giám sát viên rất được người khác kính trọng, một nhà quản lý dự án giỏi hay thậm chí là một nhân viên lễ tân đã làm việc ở công ty được 25 năm. Những doanh  nghiệp thành công trong việc thực thi các thay đổi chủ chốt khi phát hiện sớm được những cá nhân này, và tìm mọi cách để họ trở thành người tham gia hoặc hướng dẫn trong chương trình thay đổi. “Lực lượng đặc biệt” cần được xác định trước khi họ tham gia chính thức. Phương án tốt nhất để làm điều này trong một tổ chức lớn là tiến hành phân tích mạng lưới. Bằng cách vạch ra các kết nối trong tổ chức và tìm ra mọi người hay trò chuyện cùng ai nhất, bạn có thể kết hợp sơ đồ tổ chức chính thống với những người đứng ngoài rìa – những cá nhân không giữ chức danh quản lý nhưng có tầm ảnh hưởng và khả năng định hướng, dẫn dắt người khác không thua gì đội ngũ quản lý.

8. TẬN DỤNG CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH THỨC

Thuyết phục mọi người thay đổi hành vi của họ sẽ là không đủ để thực hiện chuyển đổi nếu những yếu tố chính thức như cơ cấu, hệ thống khen thưởng, cách thức điều hành, đào tạo và phát triển không được thiết kế lại để hỗ trợ mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Nhiều công ty không thực hiện được tiêu chí quan trọng này.

Có một trường hợp như thế này, sau một khởi đầu rất hoành tráng, một chương trình đào tạo cho các nhân viên trong một công ty luật đã chùn bước bởi ban lãnh đạo không đưa ra một cơ chế chính thức nào để hỗ trợ hoặc thưởng phạt phân minh đối với những người tham gia chương trình đào tạo này. Trong quá trình tính toán phương thức thưởng, công ty đã bỏ qua vấn đề phát triển ra khỏi phương trình của nó. Do đó, mặc dù ban lãnh đạo khen ngợi hết lời chương trình này tuyệt vời thế nào nhưng vì không có chế độ khen thưởng nên ban đào tạo không khác gì một đội tình nguyện viên. Khi hãng luật nhìn nhận được vấn đề này, các thành viên chủ chốt đã đưa ra một loạt thay đổi về chính sách; bắt đầu bằng việc đưa ra cơ chế khen thưởng với nhóm đào tạo này để áp dụng và xét đến những đóng góp của ban đào tạo.

9. TẬN DỤNG GIẢI PHÁP KHÔNG CHÍNH THỨC

Ngay cả khi có những yếu tố thay đổi, văn hóa cố hữu có thể phá hoại chúng nếu mọi người quay lại những hành vi vô thức nhưng ăn sâu bám rễ trong tâm thức của họ. Đó là lý do tại sao giải pháp chính thức và không chính thức phải song song tồn tại. Một công ty về công nghệ hàng đầu đã cố gắng khắc sâu tư duy khách hàng là trọng tâm sau 10 năm tập trung vào cắt giảm chi phí. Một bộ quy trình mới được đưa ra, nhưng kỳ lạ thay giải pháp có tác dụng nhất lại không phải là một quy trình chính thức mà là quy trình phi tiêu chuẩn và tập trung vào yếu tố văn hóa – thay đổi khẩu hiệu vốn là kim chỉ nam cho việc đưa ra quyết định của bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp, “Khách hàng là trung tâm”. Bằng việc yêu cầu mọi người ở mọi cấp độ chịu trách nhiệm về chất lượng và bằng cơ chế khen thưởng, các lãnh đạo có thể tạo ra văn hóa làm việc nơi mà người ta coi công việc mình phụ trách là công việc của bản thân mình.

10. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH

Cuộc điều tra strategy&/Katzenbach chỉ ra, nhiều tổ chức dù có nỗ lực chuyển đổi không thể đo lường thành công trước khi bước tiếp. Các lãnh đạo rất háo hức để tuyên bố chiến thắng mà không dành thời gian tìm hiểu những gì hiệu quả và những gì không để điều chỉnh bước tiếp theo cho phù hợp. Sự thất bại trong việc bám sát các kết quả này dẫn đến sự thay đổi không xuyên suốt, và không cung cấp cho tổ chức thông tin cần thiết về cách làm thế nào để hỗ trợ quá trình thay đổi.

10 nguyên tắc chỉ dẫn này là khuôn mẫu chung cho các nhà lãnh đạo cam kết thực hiện thay đổi bền bững. Công việc có thể khó khăn và đòi hỏi sự chính xác. Nhưng yêu cầu thay đổi ngày càng trở nên cấp bách hơn. Chúng ta cần có sự đồng lòng để đạt được điều đó.

6. Một số doanh nghiệp điển hình quản trị sự thay đổi thành công

6.1. Samsung

Cũng như đất nước Hàn Quốc, Samsung có một lịch sử giản dị lúc khởi đầu. Hai chục năm về trước, Samsung trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu của Hàn Quốc.

Đến năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính đã khiến không ít tập đoàn điêu đứng và đã có cả những tập đoàn chấp nhận đổ vỡ.

Nhưng không giống như nhiều doanh nghiệp lớn cùng thời khác, Samsung đã trụ lại và hiện nay, Samsung trở thành tập đoàn lớn nhất Hàn Quốc với hơn 400.000 công nhân trên toàn thế giới, kinh doanh đa ngành nghề gồm: đồ điện tử, hóa chất, thương mại, kinh doanh khách sạn, công viên giải trí, xây dựng, công nghiệp dệt, chế biến thực phẩm, v.v… trong các công ty thành viên được cải tổ sau khủng hoảng tài chính châu Á.

Vậy vì sao Samsung trở thành case-study điển hình của quản trị sự thay đổi thành công?

6.1.1. Lựa chọn chất bán dẫn

Lựa chọn và sự tập trung tuyệt đối của Lee Kun Hee dành cho bán dẫn được tiếp sức bởi một ý chí sục sôi như trong cơn say mà không một ai có thể ngăn cản được, bất chấp sự ngăn cản của các thành viên trong Hội đồng quản trị và Ban giám đốc. Bởi thời điểm đó “ bỏ ra 500 nghìn USD Mỹ để mua lại 50% cổ phần của một công ty (bán dẫn) không tiềm lực, cũng không tiếng tăm, không những thế còn đang là một con nợ có lẽ là một hành động quá mạo hiểm”.

Ngày 15 tháng 3 năm 1983, cha ông, Lee Byung Chul, Chủ tịch Samsung thời điểm đó đã chính thức phát biểu với báo giới về sự kiện Samsung chính thức gia nhập thị trường bán dẫn. Đáp lại tuyên bố lần này chỉ là cái cười hoài nghi của giới tài chính trong nước, các đối thủ cạnh tranh và báo giới quốc tế. Chưa đầy một năm sau tuyên bố chính thức gia nhập thị trường bán dẫn, Samsung Electronics đã trình làng một sản phẩm gây chấn động đối với các nhà sản xuất bán dẫn toàn cầu.

Bất chấp cách biệt kỹ thuật trên hàng chục năm, Samsung Electronics – một hãng điện tử vô danh mới chân ướt chân ráo bước vào lĩnh vực bán dẫn đã vượt mặt các ông lớn về công nghệ này để trở thành doanh nghiệp thứ 3 trên thế giới phát triển thành công sản phẩm 64K DRAM, được ví như “kỹ thuật trong mơ” và được sản xuất trong quy mô hạn hẹp bằng công nghệ độc quyền.

Cuối cùng, tháng 6 năm 1993, Samsung Electronics là doanh nghiệp DRAM đầu tiên chính thức đưa dây chuyền sản xuất 8 inches đi vào hoạt động. Tháng 10 năm 1993, Samsung Electronics đã vượt qua các doanh nghiệp Nhật Bản để trở thành công ty đứng đầu thế giới lĩnh vực dung lượng bộ nhớ.

6.1.2. Lựa chọn số hóa

“Chúng ta có thể tụt hậu trong công nghệ analogue nhưng nhất định phải tiên phong trong công nghệ digital”. Khi nhắc đến những lựa chọn vĩ đại của Lee Kun Hee giúp Samsung làm nên kỳ tích, không thể bỏ qua điều này. Những năm 1980 và 1990 là thời kỳ các sản phẩm điện tử của Sony, Toshiba, Sharp, NEC, Hitachi làm mưa làm gió trên toàn thế giới.

Các công ty Nhật Bản thời bấy giờ quá hùng mạnh, làm ăn quá thuận lợi và không chừa ra một chỗ trống nào để những doanh nghiệp như Samsung Electronics có thể chen chân vào cạnh tranh. Trong bối cảnh ấy, Lee Kun Hee quyết định Samsung sẽ tập trung vào công nghệ digital. Kết quả là đến năm 2006, Samsung đã tước ngôi vị thương hiệu ti vi số 1 thế giới từ Sony.

Không những thế, khi Internet được phổ biến và áp dụng rộng rãi, Lee Kun Hee đã chỉ đạo Samsung tập trung vào xây dựng hệ thống hội tụ số (digital covergence). Năm 2004, những báo cáo đáng chú ý mà giới ngôn luận Nhật Bản đưa ra như “Tin chấn động. Lãi ròng của Samsung đạt 10 nghìn tỷ won”, “Gấp đôi lợi nhuận của 10 công ty hàng đầu Nhật Bản gộp lại” đã phần nào cho thấy sự tăng trưởng thần kỳ của Samsung.

Thành công trong cuộc cách mạng kỹ thuật số, cuối năm 2004, Samsung đã có thể tự ghi tên mình vào lịch sử kinh tế Hàn Quốc khi trở thành doanh nghiệp đầu tiên trong nước có lợi nhuận vượt qua con số 10 tỷ USD.

Bên cạnh đó Lee Kun Hee cũng đặc biệt chú trọng đến hệ thống quản lý có thể thay đổi được toàn bộ quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm trước đây, bắt đầu từ kế hoạch sản phẩm cho đến mẫu mã, thiết kế, dựng mẫu, sản xuất sản phẩm mẫu và cuối cùng là dây chuyền sản xuất.

Kết quả Samsung đã xây dựng được một mạng lưới đáp ứng hoàn hảo mọi nhu cầu công việc trong nội bộ công ty mang tên gọi My SINGLE (viết tắt của cụm “Samsung Intergrated global information system) nhằm chuẩn bị chu đáo cho thời đại kỹ thuật số và quyết định nhanh chóng cả về khía cạnh phát triển lẫn khía cạnh công việc thông thường.

Thông qua việc tạo lập hệ thống này, mọi nhân viên Samsung cho dù có rời văn phòng vẫn có thể theo dõi công việc trực tiếp – realtime tại bất kỳ nơi nào trên thế giới. Nhờ vậy, Samsung đã tăng tốc độ xử lý công việc lên hàng chục thậm chí là hàng trăm lần so với các công ty còn đang áp dụng công nghệ analogue.Trong khi các công ty khác vẫn đang thực hiện các quy trình phát triển và các thao tác công việc bằng công nghệ analogue thì tại Samsung, tất cả các công đoạn phát triển sản phẩm và thao tác nghiệp vụ đã được quản lý và vận hành thông suốt bởi một hệ thống máy tính và mạng lưới liên kết có tính hữu cơ và tổng quát cao độ. Phương thức hoạt động này mang lại cho Samsung khả năng cạnh tranh vô song.

6.2. Tập đoàn Viettel

Tại Việt Nam, Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) được Clarivate – tổ chức quốc tế hàng đầu về phân tích chất lượng nghiên cứu khoa học – đánh giá có sức ảnh hưởng nhất về đổi mới sáng tạo năm 2021 khu vực Nam Á và Đông Nam Á.

Clarivate đánh giá dựa trên 4 tiêu chí: Số bằng sáng chế, số trích dẫn, thành công của bằng sáng chế và mức độ toàn cầu hóa. Đây là kết quả của hành trình hơn một thập kỷ, bắt đầu từ khát vọng, thực hiện bằng sự bền bỉ và tư duy khác biệt.

Theo ông Nguyễn Việt Dũng, Trưởng ban Chiến lược Viettel, đổi mới sáng tạo theo quan điểm của Viettel gồm 2 khía cạnh về công nghệ, phát minh và hình thành mô hình kinh doanh mới. Trong lĩnh vực nghiên cứu sản xuất, doanh nghiệp làm chủ toàn bộ thiết bị trong mạng lưới viễn thông của mình, với quy mô lớn và hiện đại nhất Việt Nam, thuộc top 30 thế giới. Những nỗ lực của Viettel góp phần giúp Việt Nam vào top 6 quốc gia phát triển thành công 5G trong chưa đầy 3 năm, sau khi công nghệ này ra mắt năm 2018.

“Việc Viettel đặt nền móng cho 5G cũng như nhiều công nghệ khác, cho thấy Việt Nam có khả năng tiệm cận công nghệ tiên tiến toàn cầu nếu quyết tâm”, Trưởng ban Chiến lược Tập đoàn Viettel bày tỏ.

Trong hình thành mô hình kinh doanh mới, Viettel có những bước chuyển đổi lớn về cấu trúc. Sau quá trình chuyển dịch, từ một doanh nghiệp viễn thông, Viettel trở thành tập đoàn công nghệ với 4 lĩnh vực chính: Viễn thông (trong và ngoài nước, đầu tư – cho thuê hạ tầng); giải pháp công nghệ thông tin và dịch vụ số (dịch vụ hạ tầng, giải pháp CNTT, an ninh mạng, không gian mạng, tài chính số, truyền thông, giải trí số); nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao (công nghiệp quốc phòng, dân sự); chuyển phát, logistics, thương mại.

Trên thế giới, khi làm công nghệ, nghiên cứu sản xuất và xác lập quyền sở hữu trí tuệ, tất cả công ty, tổ chức phải chú ý duy trì lợi thế cạnh tranh cũng như bảo vệ mình.

“Xác định rõ một tổ chức muốn có vị trí ở thị trường công nghệ cao thì bắt buộc phải có sở hữu trí tuệ, Viettel đầu tư sớm cho vấn đề này”, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Viettel Tào Đức Thắng cho biết.

Trong 10 năm 2011-2021, Viettel có 79.000 sáng kiến, ý tưởng. Trung bình mỗi giờ, một ý tưởng mới ra đời. Trong số này, hơn 10.000 sáng kiến, ý tưởng được công nhận, làm lợi hơn 5.300 tỷ đồng. Viettel hiện có 56 bằng bảo hộ sáng chế tại Việt Nam, 11 bằng bảo hộ độc quyền sáng chế tại Mỹ, sở hữu 220 công nghệ lõi, 150 công bố khoa học… Đến năm 2025, doanh nghiệp đặt mục tiêu nộp khoảng 470 đơn đăng ký sáng chế.

Theo kỹ sư Cù Xuân Hùng, Trung tâm Kỹ thuật công nghệ – TCT Công nghiệp Công nghệ cao Viettel, quá trình nghiên cứu sáng tạo của Viettel lâu dài bền bỉ với nhiều nỗ lực bởi phía trước chưa có con đường nào mở sẵn.

“Sau mỗi lần thử nghiệm thất bại, chúng tôi lại rút ra chút kinh nghiệm, kiến thức. Cuối cùng, từ những ý tưởng sơ khai ban đầu, chúng tôi phác thảo lại, gọt giũa cho ra ý tưởng cuối cùng, đột phá và sáng tạo hơn. Sáng tạo thường bắt nguồn từ những điều nhỏ bé”, kỹ sư Hùng nói.

Chủ tịch Viettel cho hay trong tầm nhìn của Viettel, đổi mới sáng tạo không phải để mang lại sự giàu có riêng. Thay vào đó, những sáng kiến ấy phải mang lại sự thịnh vượng cho cả Viettel, xã hội và người dân. Do đó, khi sáng tạo một sản phẩm, dịch vụ, ngoài việc đảm bảo lợi nhuận để có thể bù đắp, tái đầu tư thì Viettel luôn phải tính toán tính khả năng ứng dụng và mức độ phù hợp tài chính mặt bằng chung.

“Những đổi mới sáng tạo giúp Viettel vượt qua nhiều khó khăn, thách thức. Cũng chính thách thức giúp chúng tôi đổi mới sáng tạo để thực hiện mục tiêu đặt ra. Đó là con đường để Viettel vươn tới vị thế của tập đoàn lớn mạnh toàn cầu”.