Các bước để xác định năng lực cốt lõi bằng mô hình VRIO

Năm 1984, Birger Wernerfelt đã đưa ra quan điểm dựa trên tài nguyên (RBV) rằng “những yếu tố cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh của một công ty chủ yếu nằm ở việc áp dụng một tổ hợp các tài nguyên hữu hình hoặc vô hình có giá trị theo quyết định của công ty.” Lý thuyết đã trở thành nền tảng của một số mô hình quản trị, ban đầu là VRIN (viết tắt của 4 yếu tố Valuable, Rare, Imitability và Non-substitutable).

Năm 1991, Jay Barney, một giáo sư người Mỹ về quản lý chiến lược đã phát triển mô hình VRIN thành VRIO, cho chúng ta một khuôn khổ hoàn chỉnh. Sự thay đổi của chữ cái viết tắt cuối cùng đề cập đến yếu tố được gọi là “tổ chức” (Organization), đó là khả năng khai thác tài nguyên hoặc khả năng. Barney nhận ra rằng doanh nghiệp cũng phải sẵn sàng và có thể sử dụng tài nguyên để tận dụng giá trị của nó. Một nguồn lực đáp ứng từng tiêu chí trong bốn tiêu chí này có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Mô hình VRIO đặc biệt hữu ích để đánh giá và phân tích một nguồn lực nội bộ của công ty và tiềm năng của nó để tận dụng các tài nguyên này để đạt được lợi thế cạnh tranh.

1. Hiểu về VRIO

• V – Valuable (Có giá trị):

Câu hỏi đầu tiên của mô hình này là liệu năng lực có giúp gia tăng giá trị bằng cách cho phép một công ty khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa hay không. Nếu câu trả lời là có, thì một năng lực được coi là có giá trị. Tài nguyên cũng có giá trị nếu chúng giúp các tổ chức tăng giá trị cảm nhận của khách hàng. Điều này được thực hiện bằng cách tăng sự khác biệt hoặc/và giảm giá của sản phẩm. Các năng lực không thể đáp ứng điều kiện này, dẫn đến bất lợi cạnh tranh. Điều quan trọng là phải liên tục xem xét giá trị của các năng lực vì sự thay đổi liên tục của các điều kiện bên trong hoặc bên ngoài có thể làm cho chúng ít có giá trị hơn hoặc vô dụng.

• R – Rare (Hiếm):

Các năng lực chỉ có ở một hoặc rất ít công ty được coi là hiếm. Nguồn lực hiếm và có giá trị là điều mang lại lợi thế cạnh tranh tạm thời. Mặt khác, ở tình huống khi có nhiều hơn các công ty có cùng nguồn lực hoặc sử dụng khả năng theo cách tương tự sẽ dẫn đến ngang giá cạnh tranh. Điều này là do các công ty có thể sử dụng các nguồn lực giống hệt nhau để thực hiện các chiến lược tương tự và không có tổ chức nào có thể đạt được hiệu suất vượt trội.

Mặc dù cạnh tranh ngang bằng không phải là một vị thế mong muốn, một công ty không nên bỏ qua các tài nguyên có giá trị nhưng phổ biến. Mất các nguồn lực và khả năng có giá trị sẽ làm tổn thương một tổ chức vì chúng rất cần thiết để tồn tại trên thị trường.

• Costly to Imitate (Khó sao chép)

Một nguồn lực khó sao chép nếu các tổ chức khác không có thể bắt chước, mua hoặc thay thế nó với giá cả hợp lý. Bắt chước, sao chép có thể xảy ra theo hai cách: bắt chước trực tiếp (sao chép) tài nguyên hoặc cung cấp sản phẩm/dịch vụ tương đương (thay thế).

Một công ty có giá trị, hiếm và khó để bắt chước các nguồn lực có thể (nhưng không nhất thiết sẽ) đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Barney đã xác định ba lý do tại sao nguồn lực có thể khó bắt chước:

• Điều kiện lịch sử: Các năng lực được phát triển do các sự kiện lịch sử hoặc trong một thời gian dài thường tốn kém để bắt chước.
• Nguyên nhân không rõ ràng: Các công ty có thể xác định các năng lực cụ thể là nguyên nhân của lợi thế cạnh tranh.
• Mang tính xã hội phức tạp: Các tài nguyên và khả năng dựa trên văn hóa của công ty hoặc các mối quan hệ giữa các cá nhân.

• O – Organization (Có tổ chức)

Bản thân các năng lực không tạo ra bất kỳ lợi thế nào cho một công ty nếu nó không được tổ chức để nắm bắt giá trị từ chúng. Một công ty phải tổ chức các hệ thống quản lý, quy trình, chính sách, cơ cấu tổ chức và văn hóa của mình để có thể nhận ra đầy đủ tiềm năng của giá trị, hiếm và khó bắt chước các nguồn lực và khả năng. Chỉ có như vậy thì các công ty mới có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

2. Cách sử dụng mô hình VRIO

Bước 1. Xác định các năng lực có giá trị, hiếm và khó sao chép

Có hai loại tài nguyên: hữu hình và vô hình. Tài sản hữu hình là những thứ vật chất như đất đai, tòa nhà và máy móc. Các công ty có thể dễ dàng sở hữu được loại tài sản này nên nó hiếm khi là nguồn lợi thế cạnh tranh. Mặt khác, các tài sản vô hình, như danh tiếng thương hiệu, nhãn hiệu, sở hữu trí tuệ hay hệ thống đào tạo độc đáo khó có thể mua lại một cách dễ dàng và mang lại lợi ích của lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó, để tìm các tài nguyên có giá trị, hiếm và không thể bắt chước, trước tiên bạn nên nhìn vào những tài sản vô hình của công ty.

• Tìm kiếm nguồn lực có giá trị:

Một cách dễ dàng để xác định các nguồn lực đó là xem xét chuỗi giá trị và phân tích SWOT. Phân tích chuỗi giá trị xác định các hoạt động có giá trị nhất, đó là nguồn gốc của lợi thế về chi phí hoặc sự khác biệt. Bằng cách xem xét phân tích, bạn có thể dễ dàng tìm thấy các nguồn lực hoặc khả năng có giá trị. Ngoài ra, phân tích SWOT  giúp nhận ra những điểm mạnh của công ty được sử dụng để khai thác các cơ hội hoặc bảo vệ chống lại các mối đe dọa.

Nếu bạn vẫn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm năng lực có giá trị, bạn có thể xác định chúng bằng cách đặt các câu hỏi sau:

• Những hoạt động nào làm giảm chi phí sản xuất mà không làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng?
• Những hoạt động nào làm tăng sự khác biệt sản phẩm hoặc dịch vụ và nhận thức giá trị của khách hàng?
• Công ty của bạn đã giành được một giải thưởng hoặc được công nhận là tốt nhất trong một cái gì đó? (sáng tạo nhất, sử dụng lao động tốt nhất, giữ chân khách hàng cao nhất hoặc xuất khẩu tốt nhất)
• Bạn có dễ dàng sở hữu các nguyên liệu thô khan hiếm hoặc khó có được trong các kênh phân phối?
• Bạn có mối quan hệ đặc biệt nào với các nhà cung cấp? Chẳng hạn như hệ thống phân phối và đặt hàng tích hợp chặt chẽ được cung cấp bởi phần mềm độc đáo?
• Bạn có nhân viên với các kỹ năng và khả năng độc đáo?
• Bạn có uy tín thương hiệu về chất lượng, đổi mới, dịch vụ khách hàng?
• Bạn có thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của bạn không?
• Công ty của bạn có nắm giữ bất kỳ thế mạnh nào khác so với các đối thủ không?

• Tìm kiếm năng lực quý hiếm:

• Có bao nhiêu công ty khác sở hữu một năng lực hoặc có thể thực hiện khả năng theo cách tương tự trong ngành của bạn?
• Một năng lực có thể dễ dàng có được hay mua trên thị trường bởi các đối thủ?
• Các đối thủ cạnh tranh có thể có được năng lực hoặc khả năng trong tương lai gần không?

• Tìm kiếm năng lực khó sao chép:

• Các công ty khác có thể dễ dàng sao chép một năng lực?
• Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng phát triển một nguồn lực thay thế?
• Làm bằng sáng chế bảo vệ nó?
• Là một năng lực hoặc khả năng phức tạp về mặt xã hội?
• Có khó để xác định các quy trình, nhiệm vụ cụ thể hoặc các yếu tố khác hình thành năng lực không?

Bước 2. Tìm hiểu xem công ty của bạn có được tổ chức để khai thác các năng lực này không

Các câu hỏi sau đây có thể hữu ích:

• Công ty của bạn có một quy trình quản lý chiến lược hiệu quả trong tổ chức?
• Có động lực hiệu quả và hệ thống khen thưởng tại chỗ?
• Công ty của bạn có văn hóa thưởng cho những ý tưởng sáng tạo?
• Là một cấu trúc tổ chức được thiết kế để sử dụng nguồn lực?
• Có hệ thống quản lý và kiểm soát tuyệt vời hay không?

Bước 3. Bảo vệ năng lực

Khi bạn xác định năng lực hoặc khả năng có tất cả 4 thuộc tính của VRIO, bạn nên bảo vệ nó bằng tất cả các phương tiện có thể bởi nó là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của bạn. Điều đầu tiên bạn nên thực hiện là làm cho quản lý cấp cao nhận thức được năng lực đó và đề xuất cách sử dụng nó để giảm chi phí hoặc khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ. Sau đó, bạn nên nghĩ ra ý tưởng làm thế nào để việc bắt chước, sao chép năng lực ấy trở nên tốn kém hơn. Nếu các công ty khác không thể giành chiến thắng trong việc bắt chước một năng lực ở mức giá hợp lý thì tài nguyên, năng lực đó sẽ là yếu tố hiếm hơn lâu hơn nữa.

Bước 4. Liên tục xem xét các năng lực và khả năng của VRIO

Giá trị của các tài nguyên, năng lực thay đổi theo thời gian và chúng phải được xem xét liên tục để tìm xem xét liệu chúng có giá trị như trước đây không. Các đối thủ cạnh tranh cũng muốn đạt được những lợi thế cạnh tranh tương tự, vì vậy họ sẽ rất muốn nhân rộng các tài nguyên, điều đó có nghĩa là chúng sẽ không còn hiếm nữa. Thông thường, các tài nguyên hoặc năng lực VRIO mới được phát triển trong một tổ chức và bằng cách xác định chúng, bạn có thể bảo vệ bạn các nguồn lợi thế cạnh tranh dễ dàng hơn.

3. Ví dụ về mô hình VRIO

Khả năng VRIO của Google
Có giá trị?	Hiếm?	Không thể bắt chước?	Là một công ty được tổ chức để khai thác nó?
Có	Có	Có	Có
Kết quả: lợi thế cạnh tranh bền vững

Khả năng quản lý con người một cách hiệu quả của Google là một nguồn lợi cho cả sự khác biệt và lợi thế về chi phí. Không giống như các công ty khác, vốn dựa vào niềm tin và mối quan hệ trong quản lý con người, Google sử dụng dữ liệu về nhân viên của mình để quản lý họ. Khả năng này cho phép đưa ra quyết định chính xác (dựa trên dữ liệu) về việc thuê người nào và cách tốt nhất để sử dụng các kỹ năng của họ. Do đó, Google có thể thuê những nhân viên sáng tạo, đồng thời cũng rất năng suất (1 triệu đô la doanh thu trên mỗi nhân viên). Bên cạnh việc có giá trị, nó cũng là một khả năng hiếm có bởi vì không có công ty nào khác sử dụng quản lý nhân viên dựa trên dữ liệu một cách rộng rãi như vậy. Có tốn kém để bắt chước? Có, ít nhất là trong tương lai gần. Đầu tiên, các công ty phải xây dựng phần mềm rất tinh vi, vừa tốn kém vừa khó thực hiện. Thứ hai, các nhà quản lý nhân sự phải được đào tạo để đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu và quên đi các phương pháp quản lý cũ của họ. Google có tổ chức để nắm bắt giá trị từ khả năng này không? Chắc chắn, nó đã đào tạo các nhà quản lý nhân sự biết cách sử dụng dữ liệu và quản lý con người phù hợp. Nó cũng có các kỹ năng CNTT cần thiết để thu thập và quản lý dữ liệu về nhân viên của mình.

Nguồn tham khảo:

• https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/vrio.html
• https://businessanalystlearnings.com/ba-techniques/2017/5/1/vrin-frameworkvrio-analysis