EnglishNhư đã trình bày ở phần một thì lý thuyết lãnh đạo theo tình huống bên cạnh học thuyết của của Fiedler còn có 2 học thuyết lớn là lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard, và học thuyết con đường mục tiêu của Robert House.
2. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ. Về phong cách lãnh đạo, cũng giống mô hình của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo chính là chú trọng nhiệm vụ và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tùy theo tính sẵn sàng của nhân viên.
– Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc
Thói quen hay cách thể hiện thông thường theo quán tính của nhân vật Directive Leader đó là thường xuyên sử dụng mệnh lệnh và áp đặt.
Điểm mạnh: Trong tình huống mà thời gian không cho phép, thỉnh thoảng một người Sếp có quyền tự cho mình một chút tính cách độc tài, điều này không phải là quá tệ và các nhà quản trị cấp dưới đôi khi cần phải thông cảm. Điều quan trọng và trong nhiều trường hợp phong cách này tỏ ra hiệu quả, khi mà tính chất quan trọng của công việc không quá cao và thời gian lại quá gấp rút, hoặc là cần phải dành ưu tiên thời gian cho những việc quan trọng khác.
Hình ảnh một doanh nhân đánh rơi 100US$ và không thèm cúi xuống nhặt phản ánh khá trung thực tình huống này.
Điểm yếu: Phong cách này trở nên tiêu cực khi mà tính cách ‘độc tài’ trở thành một thói quen không kiểm soát được. Đối với một vấn đề quan trọng, nhất là những việc chưa có tiền lệ và những việc đòi hỏi góc nhìn khách quan, nhiều khi sự thể hiện tính độc tài, tính cá nhân, tính kinh viện… sẽ mang lại hậu quả sai lầm đáng tiếc.
– Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
Một nhà lãnh đạo lý tưởng cần phải có hai tố chất cơ bản, một là năng lực hướng dẫn và hai là năng lực chỉ đạo. Việc khéo léo kết hợp giữa lãnh đạo bằng mệnh lệnh với sự hỗ trợ hay làm mẫu thường tạo ra một tập thể có hiệu suất cao.
Điểm mạnh: Dưới góc độ tích cực Coaching Leader là người Sếp lý tưởng với sự mong đợi của nhiều người. Người Sếp này thường tạo ra cảm nhận tâm phục khẩu phục từ phía cán bộ nhân viên. Việc rèn luyện để trở thành coaching leader đòi hỏi sự thấu hiểu con người, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người, cùng với năng lực kỹ thuật cần thiết (không quá xuất sắc nếu so với người directing leader) để hướng dẫn người khác, hoặc biết tổ chức thảo luận hay brainstorming để khơi gợi những hướng giải quyết vấn đề một cách tối ưu.
Điểm yếu: Về nguyên tắc Coaching Leader gần như ít bộc lộ khuyết điểm. Tuy nhiên đối thủ của người này đôi khi vẫn xuất hiện và gây khó khăn khi bộc lộ sở đoản về khả năng xử lý tình huống hay sự lạm quyền. Hạn chế tâm lý của người này không phải là lúc công việc đang vận hành mà là lúc sống với cá nhân bản thân chính họ.
– Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.
Điểm mạnh: Dưới góc độ tích cực Supporting Leader là người thân thiện và cởi mở. Đôi khi chính sự cởi mở này tạo ra sự kích thích tâm lý đối với tập thể và tạo ra sự tư tin của một đội hình giỏi. Người Sếp này thường tạo ra tình cảm chân thành phía cán bộ nhân viên hơn là khoảng cách hay sự kiêu ngạo. Khả năng thấu hiểu tâm lý là điều cơ bản làm nên supporting leader, đôi khi khả năng này khắc phục những thiếu sót về chuyên môn, chính điều đó rất cần được trau dồi. Một người leader giỏi theo hướng này có thể sử dụng tốt trực giác của mình.
Điểm yếu: Người thân thiện trái lại có thể làm chậm tiến độ công việc; làm mất phương hướng so với những mục tiêu chính yếu; khả năng lập kế hoạch và quản lý thời gian hạn chế. Đôi khi thậm chí để những quan hệ và tình cảm cá nhân chi phối việc ra quyết định và làm mất cân bằng trong việc duy trì các mối quan hệ chuyên nghiệp giữa bản thân với các đồng nghiệp khác nhau.
– Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít.
Điểm mạnh: Dưới góc độ tích cực Delegating Leader là người Sếp biết cách chọn người theo cách cảm tính và tin tưởng vào người mình chọn, không xem vào những chi tiết nhỏ nhặt tạo ra sự độc lập cho từng thành viên. Người Sếp này thường tạo ra cảm nhận quá thoải mái từ phía cán bộ nhân viên. Việc rèn luyện để trở thành delegating leader đòi hỏi tầm nhìn xa và triết lý, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người hơn là kỹ thuật liên quan.
Điểm yếu: Phong cách delegating thường mang lại tính rủi ro cao do không chú ý đến việc lập kế hoạch chi tiết; có nhiều khả bị nhân viên lợi dụng và không nắm bắt tiến độ từng bước và chờ đợi vào sự hoàn tất của người được giao.
Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau:
– SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin.
– SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp
– SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo muốn
– SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.
Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức chỉ đạo, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 2, Hersey và Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong công việc và giảm quan hệ hành vi. Ví dụ, ở tình huống SS1, người nhân viên rất cần những chỉ đạo rõ ràng và cụ thể vì họ không có khả năng cũng như không sẵn lòng làm việc. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và nhiệm vụ ở mức cao để hỗ trợ những nhân viên không có khả năng làm việc và tăng sự ủng hộ của họ đối với người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ tham gia hỗ trợ cho nhân viên của mình khi tính sẵn sàng của họ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ cần ủy quyền, để cho nhân viên làm việc vì họ vừa có khả năng lại vừa sẵn lòng làm việc.
3. Lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất, nhưng lý thuyết đường dẫn-mục tiêu do Robert House khởi xướng được coi là phù hợp hơn cả. Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên và từng tình huống cụ thể. Ý nghĩa của cụm từ đường dẫn-mục tiêu thể hiện niềm tin cho rằng người lãnh đạo hiệu quả phải chỉ rõ hướng làm việc cho cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu công việc đề ra mà không phải gặp nhiều khó khăn, cản trở. Theo lý thuyết này, phong cách lãnh đạo được chia thành các dạng:
– Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
– Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến con người của các lý thuyết trước đó.
– Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
– Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.
Đối với tình huống, trong học thuyết này có hai dạng tình huống:
– Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như cơ cấu nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm làm việc.
– Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả năng nhận thức.
Hình 3 cho chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, tác nhân môi trường và kết quả công việc như sau:
(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hay mức căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng.
(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao
(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ.
Nguồn:
- Quantri.vn
- https://www.brandsvietnam.com/5547-Mo-hinh-Lanh-dao-Tinh-huong-cua-Ken-Blanchard-SRII
