EnglishỞ hai bài viết trước, chúng ta đã hiểu được “KPI là gì” và nắm bắt rõ bức tranh chung của KPI. Để đi tìm chìa khóa thành công qua những mục tiêu bằng số chúng ta không thể bỏ qua những lỗi cơ bản khi thiết lập một KPI.
Tại các khóa học, tôi thường hỏi các bạn học viên rằng đã bao giờ thiết lập KPI hay chưa. Thường thì không có mấy ai giơ tay một cách tự tin. Đương nhiên rồi. Nếu tự tin thì họ đã chẳng cần tham gia lớp học của tôi làm gì.
Tiếp theo, tôi lại tiếp tục đặt câu hỏi cho những người giơ tay rằng “Các bạn có đang vận dụng hiệu quả hay không?” Kết quả là gần một nửa trong số đó trả lời không. Vậy điểm chung của những người chưa vận dụng hiệu quả đó là gì?
Đó chính là ở chỗ cách thiết lập KPI, hay nói cách khác là cách thiết lập KPI đang sai sót.
Thiết lập bằng những trình tự sai lầm thì đương nhiên sẽ không thể thành công.
Và dưới đây là sơ đồ chúng tôi đã tóm tắt, tổng hợp những trường hợp vận dụng quản trị KPI sai cách thường thấy và hậu quả của nó. Đây là kiểu thường thấy ở trường hợp tổ chức lần đầu tiên quyết định đưa quản trị KPI vào sử dụng nhưng giao phó toàn bộ cho người phụ trách và người phụ trách đó lại triển khai theo kiểu riêng của họ.
Những điểm mấu chốt hay nhầm lẫn khi thiết lập KPI
Trong sơ đồ trên có rất nhiều điểm sai sót.
Chỗ dễ hiểu nhất có thể chỉ ra ngay tại đó là trong số ba nhân vật chính của quản trị KPI là “KGI’, “CSF” và “KPI” thì chỉ có sự xuất hiện của “KPI”.
Vì thiếu nhân vật cho nên đương nhiên là câu chuyện không đi đến đâu cả. Đã vậy, nhân vật KPI lại chỉ xuất hiện vào thời điểm cuối cùng của cuối cùng, ở đoạn “vận dụng KPI rất vất vả vậy mà vẫn không sử dụng được”. Đây là xu hướng thường thấy ở quá nửa các trường hợp kêu ca rằng hoạt động quản trị KPI không thuận buồm xuôi gió.
Rất nhiều người nhầm lẫn giữa quản trị KPI, mô hình quản trị tập trung vào những con số then chốt nhất và quản trị con số vốn chỉ là quản lý một tập không nhỏ những con số đơn thuần.
Cũng có không ít người chỉ làm mỗi bước 1 – “Thu thập dữ liệu có thể chọn ra”, bước đầu tiên trong sơ đồ là đã cảm thấy hài lòng.
Bởi lẽ họ muốn “trước tiên là nắm bắt tình hình cái đã!”. Nếu câu chuyện chỉ đơn giản là nắm bắt tình hình thì bài toán sẽ bị giới hạn. Tuy nhiên, khi bắt đầu xem xét dữ liệu trên thực tế thì có nhiều trường hợp chỉ nắm bắt tình hình thôi là không đủ.
Và cứ thế, họ tiến thẳng một lèo từ bước 2 – “Tạm thời xem xét một cách định kỳ”, đến bước 3 – “Tạm thời cứ làm thử xem sao”, rồi đến bước 4 – “Thử quyết định mục tiêu xem sao” và đến quyết định cuối cùng là tạo ra “KPI” không tốt.
Tôi xin nhắc lại là ở đây họ chưa xác nhận KGI trong mục đích cuối cùng muốn đạt tới. Đương nhiên là chưa đạt được cả sự đồng thuận giữa các bên liên quan. Hơn nữa họ cũng chưa xác nhận CSF, bước đi cần thiết nhất để thực hiện KGI. Ấy vậy mà đã vội quyết định mỗi KPI, mục tiêu bằng số của CSF.
Ở giai đoạn này, có thể tôi thấy có thêm 4 trường hợp không ổn thường gặp nữa.
Thứ nhất là trường hợp thiết lập quá nhiều mục tiêu bằng số. Như vậy thì không còn là Key (chìa khóa, chủ chốt) nữa, mà trở thành quản trị con số đơn thuần.
Thứ hai là trường hợp thiết lập KPI với những chỉ số mà thực địa không thể kiểm soát.
Thứ ba là trường hợp lựa chọn chỉ số theo sau chứ không chọn chỉ số dẫn dắt.
Và sau đây chúng ta cùng xem xét kỹ hơn về trường hợp thứ hai và ba.
Ví dụ không ổn khi đặt GDP làm KPI
Khi xem xét bằng những dữ liệu dài hạn, người ta thấy rằng giữa doanh thu và GDP có mối tương quan rất mạnh mẽ. Và thế là người ta quyết định lấy luôn GDP làm KPI.
Đây là sai lầm rất lớn.
GDP trong trường hợp này chỉ là một ví dụ, ngoài ra những con số thống kê của chính phủ cũng tương tự như vậy. Có thể kể đến như chỉ số biến động kinh tế, tỷ lệ việc làm… Ví dụ thất bại này là cái bẫy mà những người biết đọc chút ít về con số hay những người mới tập tành sử dụng các phần mềm thống kê hay mắc phải.
Bản thân tôi cách đây 20 năm cũng đã từng trải qua thất bại tương tự.
Khi hình dung ra được hoạt động vận dụng quản trị KPI trên thực tế thì ta sẽ có thể hiểu rõ được những điểm mấu chốt của thất bại này. Thứ nhất là biện pháp xử lý khi chỉ số KPI có dấu hiệu xấu đi. Khi chỉ số KPI xấu đi, ta sẽ nghĩ ra một vài biện pháp nào đó và hướng tới tìm cách cải thiện chỉ số KPI đó.
Ví dụ, trong trường hợp đặt mục tiêu về số người sử dụng dịch vụ làm KPI. khi chỉ số đó xấu đi, ta sẽ tiến hành củng cố, đẩy mạnh hoạt động thu hút khách hàng nhằm cải thiện tình hình.
Tuy nhiên, khi những con số thống kê ví dụ như GDP hay những chỉ số thể hiện tình hình của tổng thể một quốc gia xấu đi thì sao? Một doanh nghiệp tư nhân nhỏ bé như chúng ta chẳng thể can thiệp được gì.
Một công ty, một dịch vụ không thể làm thay đổi GDP được. Nói cách khác khi chỉ số GDP mà đã đặt là KPI xấu đi thì chỉ còn một cách thay đổi cái mục đích là chỉ số của KGI mà thôi.
Nói một cách cụ thể, đó là điều chỉnh hạ thấp giá trị mục tiêu của KGI.
Trên thực tế việc thay đổi thiết lập KGI xuất phát từ sự biến đổi của xu hướng kinh tế là hoàn toàn có thể xảy ra. Tuy nhiên ta sẽ làm việc đó trong trường hợp tiến hành thiết lập mục tiêu vào đầu kỳ hay khi chỉnh sửa giá trị mục tiêu. Nói tóm lại, ta tiến hành khi xây dựng và chỉnh sửa kế hoạch kinh doanh. Đây là nghiệp vụ liên quan đến những con số nhưng rất tiếc lại không phải là quản trị KPI. Bời lẽ, quản trị KPI là phương pháp quản trị mà ở đó ta tiến hành theo dõi xem “nên làm gì để đạt được KGI” và thực hiện những đối sách khi cần thiết.
Thêm một điểm mấu chốt nữa cần lưu ý. GDP hay những chỉ số thống kê khác của chính phủ thường được đưa ra rất muộn. Ví dụ những con số tính đến thời điểm tháng 9 thường được công bố vào tháng sau hoặc tháng sau nữa. Trong trường hợp xác nhận mối liên hệ của dữ liệu trong dài hạn thì sẽ không có vấn đề gì về sự chậm trễ của những dữ liệu này. Bởi vì ta chỉ cần phân tích bằng những dữ liệu của quá khứ, tức là những dữ liệu trong phạm vi có thể thu thập được.
Tuy nhiên, trong quản trị KPI thì điều quan trọng là cố gắng nắm bắt các con số mới nhất, nếu có thể thì là những con số ở hiện tại, cập nhật ngay tại thời điểm đó. Với những con số phải rất lâu mới có được thì sẽ xảy ra hiện tượng trễ (time – lag) trong hoạt động cải thiện. Và điều này chỉ xảy ra đối với các chỉ số thống kê của chính phủ.
Như vậy, thu thập dữ liệu tức thời cũng là một trong những điểm mấu chốt quan trọng.
Các bạn hãy ghi nhớ thật kỹ rằng những con số chúng ta không thể kiểm soát nhưng phải rất lâu mới thu thập được ví dụ như GDP chẳng hạn, là những con số không phù hợp để vận dụng làm KPI.
Ví dụ không ổn khi không có CSF trong các chỉ số theo dõi định kỳ
Ví dụ thứ tư và cũng là ví dụ cuối cùng về các trường hợp không ổn thường xảy ra đó là trường hợp không có mặt của CSF trong số các chỉ số đang theo dõi định kỳ, giống như được chỉ ra trong hình phía dưới bài viết.
Ví dụ, hiện tượng này thường xảy ra trong trường hợp định kỳ theo dõi rất nhiều giá trị, con số như doanh thu, lợi nhuận, số lượng khách hàng, doanh thu bình quân trên một khách hàng… Vì ta sẽ lựa chọn ra KPI từ trong những chỉ số này rồi tiến hành theo dõi.
Đương nhiên là hoạt động kinh doanh sẽ không thể nào diễn ra tốt đẹp được nếu ta tổ chức quản trị trong tình trạng theo dõi những con số, chỉ số sai lầm. Cũng giống như khi ta điều khiển một chiếc ô tô với chiếc công-tơ-mét chỉ sai.
Xét trường hợp nếu chạy với vận tốc 60 Km/h ta sẽ tới đích trong khoảng thời gian cho phép, chắc chắn ta sẽ luôn theo dõi thiết bị đo tốc độ, nhưng nếu thiết bị này hiển thị cho ta thấy những con số khác thì sao? Chắc chắn ta sẽ không tới đích đúng giờ được.
Hoặc giả nếu ta nhìn vào một thiết bị đo khác, không phải là công-tơ-mét thì sao nào? Ta sẽ chạy sai tốc độ, quá tốc độ, vi phạm giao thông và kết quả là sẽ bị bắt.
Vì ta tiến hành quản trị bằng những con số sai lầm cho nên khi những chỉ số “KPI rởm” diễn biến xấu đi thì cho dù ở bước 6 ta có cố gắng tìm cách giải quyết đi chăng nữa, việc từ phía thực địa xuất hiện những lời kêu ca, phàn nàn rằng “Chẳng phải đang có vấn đề ở các chỉ số hay sao?” hay “Chẳng phải đặt mục tiêu cao quá hay sao?” cũng là điều đương nhiên.
Mặc dù, các cán bộ thiết lập KPI cũng đã nỗ lực hết mình để tạo ra những chỉ số đó nhưng do vẫn chỉ là cách làm theo kiểu cá nhân nên họ không mấy tự tin và chẳng thể nào phản biện một cách logic được. Kết quả là sẽ xuất hiện những lời kêu ca tương tự từ cả phía thực tiễn lẫn từ phía cán bộ vận dụng.
“Vất vả áp dụng KPI vậy mà không dùng được.”
Và thế là hoạt động áp dụng KPI trở thành “đầu voi đuôi chuột”. Thế nhưng, thực tế là chỉ có cách làm của chính chúng ta là sai lầm mà thôi.
Vậy làm sao để có thể triển khai quản trị KPI một cách đúng đắn?
Để đi vào các bước thiết lập KPI chúng ta cùng chờ đón phần 3 nhé!
Trích nguồn: sách KPI công cụ quản lý nhân sự hiệu quả – Ryuichiro Nakao
Để tham khảo về khóa học: Ứng dụng BSC KPI trong quản trị doanh nghiệp diễn ra vào ngày 15/1/2021 tại Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc tế vui lòng xem thông tin chi tiết TẠI ĐÂY!
