EnglishĐể đạt được chất lượng, tổ chức cần thiết lập một “tầm nhìn” (vision), các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Biến đổi mục tiêu thành kết quả (làm cho chất lượng xảy ra) thông qua các quy trình – một dãy các hoạt động nhằm sinh ra kết quả mong muốn. Quản lý chất lượng nghĩa là sử dụng đồng thời 3 quy trình sau:
- Lập kế hoạch chất lượng.
- Kiểm soát chất lượng.
- Cải tiến chất lượng.
Các quy trình đó được gọi là “tam giác Juran”. Chúng được thực hiện song song với các quy trình quản lý tài chính. Các quy trình tài chính gồm:
Lập kế hoạch tài chính: quy trình này dự kiến ngân sách hàng năm. Nó xác định các hoạt động cần tiến hành trong năm ngay từ đầu năm và chuyển tất cả các hoạt động đó thành tiền. Nó xác định các kết quả tài chính của các hoạt động đó. Kết quả cuối cùng là thiết lập mục tiêu tài chính cho toàn tổ chức và cho các bộ phận thuộc tổ chức.
Kiểm soát tài chính: quy trình này bao gồm việc đánh giá tình hình tài chính hiện tại, so sánh với mục tiêu tài chính, đưa ra các kết luận xử lý sự khác nhau giữa mục tiêu và cái đã đạt được. Trong quy trình này có nhiều quy trình con: kiểm soát chi phí, kiểm soát chi tiêu, kiểm soát tồn kho, …
Cải tiến tài chính: quy trình này cải tiến các kết quả tài chính dưới nhiều cách như các dự án cắt giảm chi phí, mua sắm các thiết bị mới để cải thiện năng suất, phát triển các sản phẩm mới để tăng sức bán…
Các quy trình trên là phổ biến – chúng cung cấp các cơ sở cho việc quản lý tài chính và không phụ thuộc vào loại hình của doanh nghiệp.
Sự tương tự của quản lý tài chính giúp các nhà quản lý thấy rằng họ có thể quản lý chất lượng bằng cách sử dụng các quy trình giống như thế cho việc lập kế hoạch, kiểm soát, và cải tiến. Do khái niệm tam giác đã được sử dụng trước đó để quản lý tài chính nên các nhà quản lý không cảm thấy xa lạ với khái niệm này khi ứng dụng để quản lý chất lượng.
Trong khi cách tiếp cận quản lý chất lượng không đổi về mặt khái niệm nhưng các bước cụ thể thì thay đổi. Hình dưới đây thể hiện mỗi trong số 3 quy trình có một dãy các hoạt động duy nhất riêng của nó.
| Lập kế hoạch chất lượng | Kiểm soát chất lượng | Cải tiến chất lượng |
|
|
|
| Ba quy trình phổ biến của quản lý chất lượng. [Adapted from Juran, J.M. (1989). The quality Trilogy: A Universal Approach to Managing for Quality. Juran Institute, Winton, CT.] | ||
Sơ đồ tam giác Juran.
Ba quy trình của tam giác Juran có liên quan lẫn nhau:
Sơ đồ tam giác Juran là một đồ thị với thời gian trên trục hoành và chi phí cho chất lượng kém trên trục tung. Hoạt động khởi đầu là lập kế hoạch chất lượng. Người lập kế hoạch xác định ai là khách hàng và nhu cầu của khách hàng là gì, sau đó họ xây dựng các bản thiết kế sản phẩm và quy trình đáp ứng các nhu cầu ấy. Cuối cùng, người lập kế hoạch chuyển giao các kế hoạch cho nhóm thực hiện: “Bạn vận hành các quy trình, sản xuất các sản phẩm có các đặc tính mong muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng.”
Thường xuyên và thỉnh thoảng. Thực tế vận hành các quy trình đã cho thấy các quy trình không thể sản xuất ra 100% sản phẩm có chất lượng. Hình 2.3 thể hiện có 20% các công việc cần phải làm lại do các lỗi nào đó. Sự lãng phí này là thường xuyên – nó xảy ra và cứ xảy ra. Tại sao lại có sự lãng phí thường xuyên này? Bởi vì quy trình sản xuất đã được lập kế hoạch để hoạt động như vậy.
Theo mô hình trách nhiệm truyền thống, bộ phận sản xuất không thể tránh được sự lãng phí thường xuyên đã được định trước này. Cái mà họ có thể làm là thực hiện kiểm soát chất lượng – nghĩa là để tránh mọi thứ thành tồi tệ nhất. Hình 2 cũng thể hiện một đỉnh nhọn hiếm hoi bỗng nhiên tăng lên mức lỗi 40%. Đỉnh nhọn này xuất hiện là do sự xuất hiện của các sự kiện không được lập kế hoạch như sự cố điện, trục trặc quy trình hoặc lỗi của người vận hành. Như là một phần của công việc kiểm soát chất lượng, bộ phận sản xuất tập trung vào các kịch bản xử lý sự cố nhằm đưa hệ thống về trạng thái ban đầu. Việc này gọi là “sửa lỗi”, “xử lý sự cố”, “chữa cháy”… Kết quả cuối cùng là khôi phục hệ thống về trạng thái… 20% lỗi trước đây.
Đồ thị cũng cho thấy trong quy trình thứ ba của tam giác – quy trình cải tiến chất lượng – mức lãng phí đã xuống thấp hơn mức ban đầu. Thực tế, có thể coi mức lãng phí thường xuyên là một cơ hội để cải tiến.
Sơ đồ tam giác và các khiếm khuyết của sản phẩm. Sơ đồ tam giác (Hình 2) liên quan đến các khiếm khuyết của sản phẩm. Vì vậy trục tung thể hiện các đơn vị đo như chi phí cho chất lượng kém (cost for poor quality), tỷ lệ lỗi (error rate), phần trăm khuyết tật (percent defective), tỷ lệ gọi dịch vụ (service call rate), … Trên trục này, sự hoàn hảo của chất lượng sản phẩm được thể hiện ở gốc tọa độ, và càng lên cao trên trục này, sản phẩm càng kém chất lượng. Kết quả của việc cắt giảm các khiếm khuyết là cắt giảm được chi phí cho chất lượng kém, đáp ứng tốt hơn hạn giao hàng, làm tăng sự hài lòng của khách hàng, …
Phân bố thời gian trên tam giác.
Một câu hỏi thú vị liên quan đến những người quản lý là: “Người ta phân bổ như thế nào thời gian làm việc của họ trên các quy trình của tam giác?”. Hình 3 là một mô hình được thiết kế để thể hiện mối quan hệ này trong một công ty Nhật Bản (Itoh 1978).
Theo hình minh họa phía trên, trục hoành biểu diễn sự phân bổ thời gian theo phần trăm của một người bất kỳ và trải từ 0 đến 100%. Trục tung biểu diễn các mức quản lý trong công ty. Sơ đồ thể hiện rằng các nhà quản lý cấp cao (upper managers) phân bổ phần lớn thời gian của họ cho các khâu lập kế hoạch và cải tiến chất lượng. Họ dành một phần thời gian đáng kể cho công việc lập kế hoạch chiến lược. Thời gian họ dành cho việc kiểm soát là nhỏ và tập trung chính vào các chủ đề kiểm soát chính.
Với các nhà quản lý mức thấp hơn, thời gian họ dành cho công việc lập kế hoạch chiến lược ít hơn các nhà quản lý cấp cao, trong khi thời gian dành cho việc kiểm soát và duy trì tăng nhanh. Ở mức quản lý thấp nhất, thời gian chủ yếu dành cho kiểm soát và duy trì, nhưng một phần thời gian của họ cũng được dùng cho việc lập kế hoạch và cải tiến.
Nguồn: Internet.
