Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.

Thẻ điểm cân bằng bổ sung phương pháp đo lường tài chính truyền thống với các tiêu chuẩn đo lường hiệu suất hoạt động từ ba góc nhìn bổ sung:

  • Mối quan hệ của một công ty với khách hàng của nó
  • Các quy trình nội bộ
  • Khả năng học tập và phát triển

Vì thế nó giúp các công ty theo đuổi mục tiêu tài chính, đồng thời giám sát quy trình xây dựng năng lực và giành được những tài sản vô hình mà có thể họ sẽ cần cho sự tăng trưởng trong tương lai. Thẻ điểm không phải là một sự thay thế mà chỉ là sự bổ sung cho các thước đo tài chính. 

Các nhà quản lý sử dụng thẻ điểm cân bằng không dựa vào các phép đo tài chính ngắn hạ như những chỉ báo duy nhất về hiệu suất của một công ty. Mà còn đưa ra để hợp nhất và tinh chỉnh các hoạt động điều hành và kinh doanh của công ty sao cho mọi hoạt động được đồng bộ với chiến lược

Thẻ điểm khi sử dụng theo cách này đã giải quyết được sự thiếu hụt trầm trọng trong các hệ thống quản lý truyền thống: thiếu khả năng trong việc kết nối chiến lược dài hạn với những hoạt động ngắn hạn của công ty. Các hệ thống kiểm soát quản lý và điều hành của phần lớn các công ty đều được xây dựng quanh mục tiêu và phép đo tài chính, những yếu tố có chút liên quan đến quá trình một công ty đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn. Do đó, tầm quan trọng mà phần lớn các công ty đặt lên các phép đo tài chính ngắn hạn để lại khoảng cách giữa sự phát triển của một chiến lược và việc thực thi nó

Thẻ điểm cho phép các nhà quản lý giới thiệu bốn quy trình quản lý mới, một cách riêng biệt và kết hợp, góp phần liên kết những mục tiêu chiến lược dài hạn với những hoạt động ngắn hạn.

12 2

  • Diễn giải tầm nhìn 

Diễn giả tầm nhìn và chiến lược của công ty thông qua thẻ điểm cân bằng sẽ giúp cho các nhà quản lý xây dựng được sự đồng lòng xung quanh chiến lược và tầm nhìn của tổ chức

Bằng cách dựa vào phép đo, thẻ điểm buộc các nhà quản lý phải đồng ý với những phép đo mà họ sẽ dùng để triển khai tầm nhìn của họ.

13 1

Tầm nhìn và chiến lược sẽ bao gồm bốn góc nhìn, trong bốn góc nhìn này chúng ta phải triển khai theo bốn phần gồm có mục tiêu, phương pháp, mục đích, sáng kiến và để có thể đưa ra các chiến lược tốt họ phải trả lời được các câu hỏi sau

  • Về tài chính: Để thành công về mặt tài chính chúng ta xuất hiện như thế nào trước cổ đông? Để các cổ đông tin tưởng vào chiến lược mà mình đưa ra là tốt nhất.
  • Khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện như thế nào trước mặt khách hàng
  • Quy trình kinh doanh nội bộ: Để làm hài lòng cổ đông và khách hàng, chúng ta phải nổi trội về quá trình kinh doanh nào?
  • Học tập và tăng trưởng: Để đạt được tầm nhìn làm sao chúng ta duy trì được khả năng thay đổi và cải tiến?

Trả lời được các câu hỏi trên triển khai theo bốn phần sẽ giúp các nhà lãnh đạo có thể diễn giải chiến lược của họ một cách dễ dàng cho các thành viên trong công ty hiểu và đạt được sự đồng thuận từ mọi người trong công ty.

Ví dụ: Một ngân hàng đưa ra chiến lược khi cung cấp dịch vụ là sẽ “cung cấp dịch vụ cao cấp cho các khách hàng mục tiêu”. Những quá trình lựa chọn phương pháp đo lường hoạt động cho 4 lĩnh vực của thẻ điểm khiến ban lãnh đạo nhận ra rằng điều đầu tiên họ phải là cần bằng những quan điểm khác nhau về việc xác định đâu mới là khách hàng mục tiêu và điều gì tạo nên dịch vụ cao cấp.

  • Truyền tải và liên kết:

Khi một thẻ điểm được phổ biến trong công ty, chiến lược trở thành một công cụ sẵn có với mọi người. Khi thẻ điểm cấp cao được đưa xuống các đơn vị kinh doanh cá nhân, những mục tiêu chiến lược bao quát nhất và những phép đo được diễn giải thành những mục tiêu và phương pháp đo lường thích hợp với mỗi nhóm cụ thể. Gắn chặt những mục tiêu này với hiệu suất cá nhân và các chế độ đãi ngộ mang lại “những thẻ điểm cá nhân”. Vì vậy, mỗi nhân viên sẽ hiểu hiệu suất cá nhân của họ hỗ trợ chiến lược tổng quát như thế nào.

Ví dụ: Một công ty có ba tầng quản lý tham gia tạo ra thẻ điểm cân bằng. Nhóm lãnh đạo cấp cao (tầng thứ nhất) đề ra mục tiêu tài chính và khách hàng. Sau đó huy động tài năng và thông tin trong hai cấp quản lý tiếp theo bằng cách để họ đặt ra các mục tiêu về quy trình kinh doanh nội bộ và học tập phát triển theo các mục tiêu về tài chính và khách hàng. Cụ thể đối với mục tiêu thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về giao hàng đúng giờ, nhóm lãnh đạo ở cấp thứ 2 đã xác định một vài quy trình nội bộ như xử lý đơn hàng, lập thời gian biểu và đáp ứng mọi mong đợi của khách hàng. Để có thể thực hiện được điều đó thì công ty phải đào tạo lại đội ngũ nhân viên tiếp xúc với khách hàng, đối tác và đồng thời cải tiến thông tin dành cho các nhân viên này. Nhóm các nhà lãnh đạo này sẽ sử dụng thước đo hiệu suất cho quá trình nâng cao năng lực cho nhân viên và toàn hệ thống

Để có thể cân đối được hiệu suất cá nhân của nhân viên công ty với chiến lược tổng quát thì công ty sử dụng thẻ điểm sẽ phải: 

  • Truyền tải thông tin và giáo dục

Để bắt đầu một chiến lược các công ty phải thực hiện đào tạo những người thực hiện công việc đó. 

Thẻ điểm cân bằng là triển khai của chiến lược đơn vị kinh doanh, và chúng cần được truyền tải đến các cấp trong một công ty. Với thẻ điểm, các đơn vị kinh doanh có thể ước lượng và truyền đạt các chiến lược dài hạn của họ đến cấp lãnh đạo một cách cụ thể và cho họ thấy chiến lược dài hạn đó đã được thiết kế với mục tiêu thành công trong cạnh tranh đã ổn thỏa. Phương pháp này cũng cung cấp cơ sở cho việc phản hồi và chịu trách nhiệm giải trình. 

Các phương pháp đo lường và mục tiêu chiến lược cấp cao của tổ chức phải được chuyển thành những mục tiêu và phương pháp dành cho đơn vị và cá nhân thực hiện. Các thông tin phải được truyền đạt một cách thông suốt.

  • Đặt ra các mục tiêu:

Không chỉ truyền tải và đào tạo mà ban lãnh đạo công ty còn cần chuyển các phương pháp đo lường và mục tiêu của cấp lãnh đạo thành những mục tiêu và phương pháp đo lường cho những đơn vị và cá nhân thực hiện.

Theo khảo sát thì các nhà nghiên cứu khuyến khích các cá nhân đặt mục tiêu cho chính họ, sao cho mục tiêu đó phù hợp với mục tiêu tổ chức.

Thẻ điểm cá nhân chưa ba mức độ thông tin. Đầu tiên là mô tả mục tiêu, phương pháp đo lường và đích đến của công ty. Thứ hai, diễn giải các mục tiêu của công ty thành mục tiêu mỗi đơn vị kinh doanh. Thứ ba, công ty yêu cầu các cá nhân và nhóm phải chỉ ra mục tiêu nào của họ phù hợp với mục tiêu của đơn vị kinh doanh và mục tiêu công ty, từ đó họ sẽ áp dụng sáng kiến nào để đạt được mục tiêu của mình.

  • Kết nối cơ chế khen thưởng với các thước đo hiệu suất

Điều này sẽ làm kích thích mong muốn làm việc và hoàn thành mục tiêu của các cá nhân trong công ty. Tuy nhiên, điều này cũng tiềm ẩn những rủi ro nhất định, ví dụ như liệu công ty đó đã có phương pháp đo lường chính xác dựa triển thẻ điểm hay chưa? Dữ liệu mà thẻ điểm cung cấp đã hợp lệ và đáng tin cậy cho những phương pháp đo lường đã được lựa chọn hay chưa?

  • Lập kế hoạch kinh doanh

Phần lớn các công ty có những thủ tục riêng về lập kế hoạch chiến lược và lên dự thảo ngân sách. Để lập kế hoạch chiến lược, các nhà lãnh đạo thường sẽ tham gia khảo sát và có những cuộc thảo luận được hỗ trợ bởi các nhà quản lý và lập kế hoạch cấp cao hoặc các nhà tư vấn trong vài ngày. Kết quả của hoạt động này là một kế hoạch chiến lược làm rõ đích đến mà công ty mong đợi đạt được trong 3,5 hoặc 10 năm nữa.

Trong khi đó thì quá trình lập dự thảo ngân sách và phân bố nguồn lực được triển khai riêng biệt và quản lý bởi đội ngũ nhân sự tài chí. Nhân sự tài chính sẽ đặt ra các mục tiêu tài chính về doanh thu lợi nhuận, chi phí và đầu ra cho năm sau.

Việc tạo ra thẻ điểm cân bằng buộc các công ty phải hợp nhất quá trình lên kế hoạch chiến lược và dự toán ngân sách, từ đó đảm bảo được rằng ngân sách có thể đáp ứng được chiến lược đã đề ra.

Người sử dụng thẻ điểm cân bằng lựa chọn những phương pháp đánh giá quá trình từ bốn tầm nhìn thẻ điểm và đặt mục tiêu cho mỗi trong bốn tầm nhìn đó. Sau đó, đưa ra quyết định hành động nào sẽ đưa họ đến mục tiêu, xác định phương pháp đo lường mà họ sẽ áp dụng vào những yếu tố chi phối này từ bốn mục tiêu, và thiết lập những cột mốc ngắn hạn, đánh dấu sự tiến triển của họ trên những hành trình chiến lược mà họ đã chọn. Quy trình xây dựng một thẻ điểm cân bằng – làm rõ mục tiêu chiến lược và xác định các yếu tố chi phối – cũng tạo ra một khuôn khổ cho việc quản lý nhiều chương trình khác nhau của tổ chức. 

Khi đã xác định được chiến lược và những yếu tố chi phối, thẻ điểm giúp các nhà quản lý tập trung vào phát triển hoặc tái tổ chức quy trình thực hiện để có những thành công mang tính chiến lược cho tổ chức. Bước cuối cùng trong việc gắn thẻ điểm cân bằng với hành động thực tế là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn cụ thể hoặc những mốc thời điểm cho những phương pháp đo lường bằng thẻ điểm cân bằng. 

  • Phản hồi và học tập

Với thẻ điểm cân bằng, các công ty có thể kiểm tra chiến lược của mình giống như một nghiên cứu thời gian thực. Đây là một trong những đặc điểm nổi bật của thẻ điểm – nó có thể cung cấp chi các nhà quản lý cấp cao biết được ở bất cứ thời điểm nào trong quá trình thực hiện, chiến lược của họ có được triển khai hiệu quả hay không và nếu không thì tại sao lại như vật.

Ba quá trình đầu tiên rất quan trọng tuy nhiên nếu thiếu sự phản hồi và học tập thì sẽ không đủ trong thế giới khó lường. Chúng cùng nhau tạo thành một quá trình học tập theo vòng tuần hoàn. Dù mục tiêu không thay đổi và bất cứ sự đi lệch hướng nào khỏi những kế hoạch đã định trước đều được xem là một sai sót cần được sửa chữa.

Thẻ điểm cân bằng cung cấp ba yếu tố thiết yếu cho việc học tập chiến lược:

  • Đưa ra tầm nhìn chung cho công ty, xác định bằng những khái niệm hoạt động rõ ràng về kết quả mà công ty hay một nhóm đạt được và đang cố gắng để đạt được. 
  • Thẻ điểm cung cấp hệ thống phản hồi chiến lược thiết yếu. một chiến lược kinh doanh có thể được nhìn nhận như một nhóm giả thuyết về những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả 
  • Thẻ điểm tạo điều kiện cho việc xem xét lại chiến lược, một việc rất cần thiết cho học tập chiến lược. Về mặt truyền thống, trong các cuộc họp hằng quý và định kỳ của ban lãnh đạo công ty và đơn vị, họ thường phân tích kết quả đạt được đặc biệt là kết quả tài chính trong thời gian gần nhất.

Bằng cách cung cấp một cơ chế về phản hồi và xem xét lại chiến lược, thẻ điểm cân bằng giúp một tổ chức thúc đẩy một kiểu học tập thường thiếu ở các công ty: Khả năng suy ngẫm về những lập luận và điều chỉnh lý thuyết về các mối quan hệ nguyên nhân kết quả.

Phản hồi về sản phẩm và dịch vụ. Học hỏi về các quy trình nội bộ chính. Những khám phá về công nghệ, tất cả những thông tin này có thể được đưa vào thẻ điểm cân bằng, khuyến khích các hoạt động sửa đổi chiến lược diễn ra liên tục. Do đó, tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình thực hiện, nhà quản lý có thể biết chiến lược có hiệu quả hay không và nếu không thì tại sao.

Một ví dụ để một công ty có thể xây dựng một hệ thống quản lý chiến lược

Thời gian Hành động
Tháng 1 – 3 Làm rõ tầm nhìn. Các nhà lãnh đạo sẽ làm việc với nhau đưa ra một thẻ điểm cân bằng nhằm biến quan điểm chung thành chiến lược để mọi người hiểu và nắm rõ thông tin. Quá trình này giúp xây dựng sự đồng lòng và cam kết với chiến lược
Tháng 4-5Truyền tải chiến lược tới những nhà quản lý cấp trung. Các nhà quản lý cả cấp cao và cấp trung sẽ cùng thảo luận về chiến lược mới ở cấp của họ và thẻ điểm là phương tiện truyền đạt thông tin
Tháng 6 -9 Phát triển thẻ điểm của từng đơn vị nhỏ. Sử dụng thẻ điểm của công ty như một bảng mẫu, mỗi đơn vị biến chiến lược thành thẻ điểm của chính mình
Tháng 6Loại bỏ những vụ đầu tư không có trong chiến lược. Bằng cách làm rõ những ưu tiên chiến lược, thẻ điểm của công ty xác định rất nhiều chương trình hoạt động có thể ở hiện tại không tác động đến sự phát triển của chiến lược

Ra mặt những chương trình thay đổi của công ty. Thẻ điểm của công ty xác định rõ những cầu đối với những chương trình thay đổi giữa các đơn vị. Chúng được ra mắt khi các đơn vị chuẩn bị thẻ điểm của họ

Tháng 9 – 11Xem xét lại thẻ điểm của các đơn vị nhỏ. CEO và các nhà lãnh đạo sẽ xem xét thẻ điểm của các đơn vị kinh doanh. Việc này cho phép CEO hiểu và tham gia vào việc định hình chiến lược cho đơn vị nhỏ.
Tháng 12Nâng cao tầm nhìn. Việc xem xét lại thẻ điểm của các đơn vị nhỏ có thể xác định được một số vấn đề giữa các đơn vị mà ban đầu không có trong công ty. Thẻ điểm của công ty được cập nhật.
Tháng 12 trở điThông báo về thẻ điểm cân bằng tới toàn thể công ty. Kết thúc mỗi năm, khi đội ngũ quản lý cảm thấy hài lòng với phương pháp chiến lược này, thẻ điểm sẽ được phổ biến tới toàn bộ công ty
Tháng 13 – 14 Thiết lập những mục tiêu hiệu suất cá nhân. Ba cấp quản lý cao nhất kiên kết những mục tiêu cá nhân của họ và chế độ đãi ngộ với thẻ điểm của ọ
Tháng 15 – 17Cập nhật các kế hoạch và ngân sách dài hạn. mục tiêu 5 năm được thiết lập cho mỗi phương pháp. Sự đầu tư này đòi hỏi phải đáp ứng những mục tiêu đã được xác định và tài trợ. Năm đầu tiên trong kế hoạch 5 năm trở thành ngân sách thường niên
Tháng 18 trở điTiến hành rà soát thường xuyên theo định kỳ. Sau khi công ty phê duyệt thẻ điểm của các đơn vị, phải bắt đầu một quy trình rà soát định kỳ.

Tiến hành xem xét chiến lược hằng nằm. vào điểm khởi đầu của năm thứ ba, chiến lược bắt đầu đã được và chiến lược của công ty cần được cập nhật. Ban lãnh đạo cần liệt kê các vấn đề chiến lược. mỗi đơn vị đều phải phát triển một vị trí chó mỗi vấn đề như mở đầu hoạt động chiến lược và thẻ điểm

Tháng 25 -26Liên kết hiệu suất của mọi người với thẻ điểm cân bằng. mội nhân viên đều được yêu cầu liên kế những mục tiêu cá nhân của họ với thẻ điểm cân bằng. sự đãi ngộ của toàn bộ tổ chức được kết nối với thẻ điểm 

Nguồn: Sách Chiến lược của Alpha Book

viVI