English
Từ lâu, “Thiết kế tổ chức” đã không còn là thuật ngữ xa lạ đối với cộng đồng các doanh nghiệp. Thế nhưng, tại sao cho đến hiện tại mới chỉ có chưa đến 25% doanh nghiệp tái thiết kế thành công? Hãy cùng Viện Đào tạo và Tư vấn doanh nghiệp (iEIT) đi tìm hiểu nguyên nhân nhé!
Thiết kế một tổ chức là nhiệm vụ phức tạp và nặng nề. Theo nghiên cứu từ McKinsey & Company, chưa đến 25% nỗ lực tái thiết kế của các doanh nghiệp thành công, 44% “hết hơi” sau khi tiến hành, trong khi ⅓ số đó không đạt mục tiêu hoặc cải thiện được hiệu suất tổ chức sau khi thực hiện.
Một cơ cấu tổ chức kém sẽ dẫn đến những mâu thuẫn rối rắm trong doanh nghiệp: nhầm lẫn vai trò của các vị trí, thiếu sự phối hợp giữa các chức năng, không chịu chia sẻ ý tưởng, chậm ra quyết định, nhiều căng thẳng và xung đột,.. Thường thì các nhà quản trị không biết gì về những vấn đề này hoặc tệ hơn là bỏ qua khiến mọi thứ càng ngày càng đi vào ngõ cụt.
Ron Carucci (người có hơn 30 năm kinh nghiệm đồng hành cùng các giám đốc điều hành giải quyết nhưungx thách thức về chiến lược, tổ chức và lãnh đạo doanh nghiệp) – nhà đồng sáng lập và đối tác quản lý Navalent – đã đưa ra 4 vấn đề lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt do lỗi thiết kế tổ chức như sau:
04 vấn đề lớn, phổ biến xảy ra do lỗi thiết kế tổ chức doanh nghiệp
Trong bài viết gốc của mình, ví dụ mà Ron đưa ra là một công ty công nghệ ông từng làm việc cùng. Henri, giám đốc điều hành của công ty, đã chia sẻ rằng vấn đề đau đầu nhất của họ hiện giờ là doanh nghiệp không thể tập trung thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Và vị giám đốc xác định vấn đề của họ là ở trách nhiệm giải trình và năng lực nhân sự, ông nỗ lực giải quyết bằng cách yêu cầu được báo cáo công việc hàng tuần, hạn chế làm việc qua email, xây dựng dashboard hiển thị tiến độ công việc,..
Tuy nhiên Ron Carucci lại nghĩ khác. Sau một thời gian tìm hiểu, ông nhận ra vấn đề thực sự ở đây là do hệ thống quản trị của doanh nghiệp kém. “Các vấn đề phát sinh khẩn cấp” ngăn cản nhân viên đạt tiến độ thực chất là do thiếu sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận quan trọng trong doanh nghiệp. Chúng là triệu chứng của một vấn đề lớn hơn, bắt nguồn từ thiết kế tổ chức.
Henry không phải nhà lãnh đạo duy nhất có năng lực nhưng lại chẩn đoán sai bệnh của doanh nghiệp. Và khi các nhà lãnh đạo chẩn đoán sai, họ lãng phí rất nhiều thời gian để tìm kiếm các giải pháp bề mặt rồi cuối cùng vẫn thất bại.
Ron liệt kê ra 4 trong số những hậu quả phổ biến nhất xuất phát từ việc thiết kế tổ chức không phù hợp bao gồm: Xung đột giữa các ưu tiên, tỉ lệ nghỉ việc cao, quản lý khó tiếp cận và cạnh tranh chức năng chéo.
#1 Các ưu tiên bị xung đột
Năng lực quản trị kém
Công ty của Henry được thiết kế theo cấu trúc ma trận (matrix organization), nghĩa là hầu hết mọi người đều làm việc dưới quyền 2 quản lý. Nhân viên được phân bổ làm việc đồng thời theo chức năng (marketing, bán hàng, kỹ thuật) và theo phân khúc khách hàng (doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và khách hàng cá nhân). Mỗi nhóm nhân viên được dẫn dắt bởi 1 trưởng bộ phận chức năng và 1 VP phụ trách phân khúc khách hàng.
Vấn đề là các VP sẽ báo cáo với COO trong khi các trưởng bộ phận chức năng báo cáo trực tiếp cho CEO Henry. Khi nhóm của Henry họp để đặt ra các ưu tiên cho từng chức năng, các VP không có mặt để cân nhắc xem các ưu tiên của họ có phù hợp với kế hoạch của công ty hay không.
Nói tóm lại, Công ty của Henry tuy thiết kế theo mô hình ma trận nhưng lại đang vận hành theo kiểu cấu trúc dọc. Các VP tuy nắm quyền trong bộ máy tương đương với functional head nhưng lại không tham gia vào việc ra quyết định. Trong một thiết kế tổ chức phức tạp như mô hình ma trận, hệ thống ra quyết định phải được thiết lập để giải quyết mọi xung đột nảy sinh xung quanh các ưu tiên và nguồn lực. Nếu không những xung đột không được giải quyết đó sẽ trở thành vấn đề rối loạn chức năng, như trường hợp của Henry.
Khi nhận ra điều này, Henry đã thêm các VP vào đội ngũ lãnh đạo và bắt đầu trao quyền, cho phép họ tham gia xây dựng các ưu tiên để đảm bảo sự cân bằng trong hoạt động của doanh nghiệp.
#2 Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao
Xây dựng vị trí không hợp lý
Các nhà lãnh đạo thường coi nghỉ việc là vấn đề của bộ phận HR. Và bởi thế bộ phận HR của các doanh nghiệp thường đưa ra nhiều biện pháp để khuyến khích nhân sự ở lại: các tùy chọn cổ phiếu, tăng lương tăng thưởng, thậm chí là nghĩ ra các vị trí mới để lộ trình thăng tiến trông có vẻ “thênh thang” hơn,…
Những chương trình hấp dẫn này sẽ tạm thời hiệu quả nếu như lí do nghỉ việc là nhân viên làm việc quá sức hay cấp quản lý của anh ta quá tồi. Nhưng khi tất cả mọi biện pháp đều không còn ý nghĩa gì nữa, thủ phạm của việc thất thoát nhân sự rất có thể là nằm ở cấp độ tổ chức.
Ron chia sẻ rằng một công ty mà ông từng làm việc cùng đã phải vật lộn với tỉ lệ nhân viên nghỉ việc quá cao sau vài năm tái cơ cấu liên tục. Các giám đốc điều hành thì tin rằng nhân viên của họ thất vọng với những thay đổi quá nhanh mà không thành công của doanh nghiệp. Nhưng theo Ron đó không phải lí do chính xác.
Vấn đề thực sự là, trong nỗ lực giảm chi phí cho doanh nghiệp, ban lãnh đạo đã cơ cấu lại và hợp nhất một số công việc – chẳng hạn như tài chính, kế toán và mua hàng – thành những vị trí có vai trò quá rộng với nhiều trách nhiệm. Một số vị trí khác lại bị co hẹp công việc cụ thể đến mức nhân viên phải làm việc chặt chẽ với những người khác để hoàn thành công việc của họ. Việc thiết kế vai trò kiểu này khiến một số người bị quá tải, trong khi những người khác mắc kẹt với các nhiệm vụ thủ công đòi hỏi quá nhiều sự phối hợp. Và đương nhiên, nghỉ việc là lựa chọn tốt nhất dành cho họ.
Doanh nghiệp cần hiểu rằng các vị trí phải được thiết kế dựa trên kết quả đầu ra mong muốn chứ không phải năng lực con người. Khi xây dựng công việc dựa trên con người, họ vô tình xác định giá trị của vị trí đó bằng tổng những gì mà người phụ trách có khả năng làm. Vì vậy rất dễ xảy ra những nhận định sai lầm như một vai trò sẽ trở nên quan trọng khi người đảm nhiệm là người có trọng lượng trong doanh nghiệp và ngược lại, một vai trò được đánh giá không quan trọng nếu như người phụ trách hoạt động không năng suất.
#3 Khó tiếp cận quản lý
Xác định sai “tầm” kiểm soát
Thông thường, khi một cuộc khảo sát kiểu như “Quản lý có sẵn sàng khi nhân viên cần hỗ trợ không?” trả về kết quả không cao, mọi người sẽ cho rằng là do vấn đề quản lý thời gian hoặc nhà quản lý không muốn tiếp xúc trực tiếp với nhân viên cấp dưới. Lúc này nhà quản lý sẽ được đào tạo để biết cách tổ chức các cuộc họp 1-1 hiệu quả hơn hoặc sắp xếp thứ tự nhiệm vụ ưu tiên tốt hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, nguyên nhân của vấn đề này thường có xu hướng vượt xa khỏi cấp độ năng lực lãnh đạo cá nhân.
Đây là một trường hợp điển hình mà Ron đã từng chứng kiến. Nhân viên của công ty này phàn nàn về việc không bao giờ nhận được phản hồi hoặc chỉ đạo từ phía lãnh đạo. Ngược lại, các nhà quản lý cũng giải thích rằng mình phải làm việc qua rất nhiều tầng lớp phía trên để đưa ra một quyết định hay để đảm bảo các nguồn lực, đồng thời có quá nhiều báo cáo từ nhân viên mà họ không đủ thời gian để phê duyệt.
Để hoạt động hiệu quả, số lượng tầng lớp nhân sự trong hệ thống phân cấp và số lượng nhân sự dưới quyền một quản lý phải được xác định dựa trên 2 yếu tố: Loại công việc và Mức độ yêu cầu phối hợp của công việc đó. Một công việc phức tạp hoặc rủi ro cao – chẳng hạn như nhà khoa học đang chạy thử nghiệm thuốc lâm sàng hoặc nhà phân tích giải thích dữ liệu – thường đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, cũng có nghĩa là tầm kiểm soát của nhà quản lý lúc này phải được thu hẹp để đảm bảo hiệu suất và chất lượng. Với một công việc tiêu chuẩn có xu hướng lặp đi lặp lại – chẳng hạn như nhân viên IT hoặc các nhóm làm việc trên dây chuyền sản xuất – nhân viên thường tự chủ hơn cho phép tầm kiểm soát của người quản lý giãn ra.
#4 Xung đột giữa các chức năng
Chỉ số đo lường và biện pháp khuyến khích sai lệch
Khi xuất hiện xung đột giữa các phòng ban, “bất hợp tác” hay “quan liêu” là những nhãn mác thường được đưa ra để giải thích tại sao bộ phận Bán hàng và Marketing lại không hòa hợp, hay tại sao Operations và R&D lại mâu thuẫn với nhau,.. Các biện pháp nhằm củng cố tinh thần đội nhóm và tăng cường giao tiếp giữa nhân viên được đưa ra để nỗ lực giải quyết mâu thuẫn nhưng không hiệu quả. Thực chất, gốc rễ của xung đột chức năng là do các chỉ số đo lường bị sai lệch và/hoặc các biện pháp khuyến khích của doanh nghiệp đã vô tình thúc đẩy sự cạnh tranh và tạo nên xung đột.
Các chỉ số và chính sách khuyến khích rất quan trọng để sắp xếp công việc giữa các nhóm nhân sự. Chúng định hình hành vi của nhân viên bằng cách xác định điều gì quan trọng đối với tổ chức và đồng bộ hóa các nhiệm vụ bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một kết quả chung. Ngược lại, các thước đo và khuyến khích không phù hợp có thể kéo mọi người đi theo các hướng ngược nhau và đẩy họ tới các mục tiêu mâu thuẫn.
Trong một tổ chức mà Ron từng tư vấn, hai bộ phận Marketing đã gặp phải vấn đề này. Một nhóm đặt mục tiêu là hướng lưu lượng truy cập trực tuyến đến trang web của công ty trong khi bộ phận kia xây dựng kế hoạch chuyển lưu lượng truy cập đó thành doanh số bán hàng. Điều này dẫn đến các thông điệp xung đột trên trang đích, họ bỏ quên mục tiêu chung và không muốn chia sẻ các số liệu phân tích quan trọng – mặc dù ai cũng biết họ phụ thuộc vào chúng để thành công.
Hai bộ phận đã dành một ngày để cùng xây dựng một kế hoạch, đảm bảo rằng cả lưu lượng truy cập và chuyển đổi không triệt tiêu lẫn nhau, đồng thời tạo quyền cho phép đối phương truy cập các phân tích chuyên sâu của mình để có thể cộng tác.
Bạn có thể tham khảo khóa học Mini MBA của Viện Đào tạo & Tư vấn doanh nghiệp tại đây nhé!
Tìm hiểu thêm khóa học Mini MBA
Theo dõi Viện Đào tạo và Tư vấn doanh nghiệp – Trường Đại học Ngoại thương tại đây:
