EnglishTrong công việc kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng cần có một bản đồ chiến lược cho riêng mình. Bản đồ chiến lược là công cụ giúp các doanh nghiệp hoạch định chiến lược và triển khai các chiến lược của mình một cách dễ dàng và hữu hiệu hơn.
Vậy, chúng ta hãy thử đặt câu hỏi Bản đồ chiến lược là gì?
Bản đồ chiến lược là một sơ đồ để ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên được một doanh nghiệp hoặc một nhóm quản lý theo đuổi. Đây là một bộ phận quan trọng của Thẻ điểm Cân bằng, đặc biệt được đề cập trong thế hệ thứ hai của thiết kế về Thẻ điểm Cân bằng được xuất hiện lần đàu tiên vào những năm 90 của thế kỷ XX.
Nguồn gốc của Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm Cân bằng là một khuôn khổ được sử dụng để giúp thiết kế và triển khai các công cụ quản lý hiệu quả chiến lược trong các doanh nghiệp. Thẻ điểm Cân bằng cung cấp một cấu trúc đơn giản để đại diện cho chiến lược sẽ được thực hiện, và liên kết với một loạt các công cụ thiết kế giúp xác định các biện pháp và mục tiêu có thể cung cấp thông tin về tiến độ của thực hiện chiến lược (Các hoạt động) và cung cấp phản hồi về chiến lược có hiệu quả hay không ( Lợi nhuận). Bằng cách cung cấp cho các nhà quản lý thông tin phản hồi trực tiếp về việc liệu các hành động cần thiết có đang được thực hiện hay không, Thẻ điểm Cân bằng đảm bảo nhà quản lý tập trung chú ý vào các can thiệp cần thiết để đảm bảo chiến lược được thực hiện hiệu quả.
Một trong những thách thức lớn trong việc thiết kế các Thẻ điểm Cân bằng là dựa trên hệ thống quản lý hiệu suất để quyết định những hoạt động và lợi nhuận nào cần điều khiển. Bằng cách cung cấp một mô tả đơn giản về các mục tiêu chiến lược cần được tập trung, cùng với các dấu hiệu thị giác bổ sung dưới hình thức các quan điểm và mũi tên nguyên nhân, Bản đồ chiến lược đã cho thấy sự hữu dụng trong việc lựa chọn ra những mục tiêu phù hợp để cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc.
Các bài báo của Robert S. Kaplan và David P.Norton từ rất sớm đã đề xuất một phương pháp thiết kế đơn giản để lựa chọn nội dung Thẻ điểm Cân bằng dựa trên câu trả lời cho bốn câu hỏi chung về chiến lược mà một doanh nghiệp phải theo đuổi. Bốn câu hỏi này, một về tài chính, một về tiếp thị, một về các quy trình, và một về phát triển nội bộ tổ chức, đã nhanh chóng phát triển thành một tập hợp tiêu chuẩn “Các trụ cột chính” (“Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Học tập và Phát triển “).
Thiết kế Thẻ điểm Cân bằng đã trở thành quá trình lựa chọn một số nhỏ các mục tiêu trong từng trụ cột, và sau đó lựa chọn các phương pháp đo và mục tiêu cụ thể để cung cấp thông tin về quá tình thực hiện mục tiêu này. Nhưng rất nhanh chóng, họ nhận ra rằng các trụ cột được lựa chọn chỉ hoạt động ở một số doanh nghiệp cụ thể (các công ty vừa và nhỏ ở Bắc Mỹ – thị trường mục tiêu của Harvard Business Review) và trong khoảng nửa cuối những năm 1990, các nghiên cứu bắt đầu được công bố trong sự tranh cãi rằng một bộ trụ cột khác sẽ có ý nghĩa hơn đối với các loại hình doanh nghiệp cụ thể và một số doanh nghiệp sẽ có lợi hơn khi sử dụng nhiều hơn hoặc ít hơn bốn trụ cột.
Mặc cho mối quan ngại này, 4 trụ cột tiêu chuẩn trên vẫn phổ biến nhất và thường được sắp xếp trên bản đồ chiến lược theo thứ tự từ dưới lên trên “Học tập & Phát triển”, “Quy trình Kinh doanh Nội bộ”, “Khách hàng”, ” Tài chính “với các mũi tên hướng lên trên.
Bản đồ chiến lược đã xuất hiện dưới hình dạng các sơ đồ mục tiêu. Các sơ đồ này xuất hiện lần đầu tiên vào đầu những năm 1990, và ý tưởng sử dụng loại sơ đồ này để giúp đỡ việc hoạch định các chiến lược theo Thẻ điểm Cân bằng được đề cập trong một bài viết của Tiến sĩ Robert S. Kaplan và David P. Norton vào năm 1996. Cuốn sách đầu tiên của họ vào năm 1996, “ Thẻ điểm Cân bằng, chuyển chiến lược thành hành động” đã xuất hiện sơ đồ mà sau này được họ gọi là bản đồ chiến lược. Cuốn sách thứ hai của họ, “Tổ chức Tập trung vào chiến lược”, đã đề cập tới các bản đồ chiến lược một cách rõ ràng hơn và bao gồm một chương về cách xây dựng chúng. Vào thời điểm này, họ đã nói rằng : “Mối quan hệ giữa các nhà điều khiển và lợi nhuận được trông đợi đã cấu thành các giả thuyết để xác định chiến lược”. Cuốn sách thứ ba của họ, Bản đồ Chiến lược, đã đi sâu vào các chi tiết về cách mô tả và thiết kế bản đồ chiến lược và cách thức triển khai bản đồ chiến lược.
Mô tả Bản đồ chiến lược
Kaplan và Norton đã mô tả một Bản đồ chiến lược có:
- Một khuôn khổ cơ bản của các trụ cột theo chiều ngang được sắp xếp theo một mối quan hệ nhân quả, điển hình là 4 trụ cột trong Thẻ điểm Cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quá trình hoạt động và Đào tạo và Phát triển
- Mục tiêu nằm trong những trụ cột đó. Mỗi mục tiêu như là một nội dung xuất hiện dưới dạng một hình khối ( thường là hình bầu dục hoặc hình chữ nhật). Sẽ có tương đối ít các mục tiêu. ( thường ít hơn 20 mục tiêu)
- Các mục tiêu của từng bộ phận được tình bày theo chiều dọc và được kết nối với nhau để mở rộng các trụ cột. Đây được gọi là các chủ đề chiến lược.
- Làm rõ các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thông qua các trụ cột. Các chủ đề chiến lược thể hiện các giả thuyết về chiến lược sẽ thay đổi lợi nhuận của doanh nghiệp như thế nào.
Cũng có một số các cách tiếp cận khác được sử dụng trong Bản đồ chiến lược, và trong số những cách tiếp cận này cũng có một vài nét chung. Một số phương pháp tiếp cận sử dụng mối quan hệ nhân quả rộng hơn giữa các mục tiêu được thể hiện bằng các mũi tên; hoặc kết hợp các mục tiêu với nhau hoặc được đặt trong một cách không liên quan đến các mục tiêu cụ thể nhưng cung cấp những chỉ số uyển chuyển nói chung về vị thế của nhân quả. Chẳng hạn như Olve và Wetter trong cuốn sách Nhà Điều khiển Hiệu năng năm 1999 của họ cũng sớm mô tả các mô hình trình điều khiển hiệu năng, nhưng không đề cập đến chúng như các bản đồ chiến lược.
Mục đích của bản đồ chiến lược trong thiết kế Thẻ điểm Cân bằng, và sự xuất hiện của nó như là một thiết kế trợ giúp, cũng được thảo luận chi tiết trong một bài nghiên cứu về sự tiến triển của thiết kế Thẻ điểm Cân bằng trong những năm 1990 của Lawrie & Cobbold .
Mối liên hệ giữa Bản đồ chiến lược và Phát triển chiến lược
Bản đồ chiến lược là một công cụ thúc đẩy ba giai đoạn của quá trình thực hiện mục tiêu trong suốt quá trình phát triển chiến lược, quá trình thực hiện chiến lược và học tập rút kinh nghiệm.
- Đầu tiên, cần nắm bắt chiến lược bắt đầu từ đội ngũ quản lý. Để thúc đẩy việc thảo luận giữa các đội về chiến lược, tất cả họ cần phải rời khỏi phòng làm việc và cùng nhau nói chuyện về chiến lược của họ.
- Việc thứ hai cần làm là truyền đạt chiến lược, tập trung những nguồn lực thuộc về doanh nghiệp, và lựa chọn các biện pháp thích hợp để báo cáo tiến độ thực hiện công việc trong việc thực thi chiến lược.
- Cuối cùng là cung cấp cơ sở để xem xét và tiềm năng sửa đổi chiến lược, (không chỉ đơn giản là các phương pháp hoặc mục tiêu cụ thể) và hỗ trợ các cuộc họp và ra quyết định, như việc nhóm nghiên cứu rút ra những kinh nghiệm gì từ quá trình thực hiện chiến lược.
Trong nhiều năm, người ta cho rằng Bản đồ chiến lược có thể được sử dụng như một công cụ phát triển chiến lược. Kaplan & Norton trong cuốn sách của họ “Tổ chức Tập trung Chiến lược” cũng đã lập luận rằng các tổ chức có thể áp dụng mẫu “tiêu chuẩn ngành” (về cơ bản đó là một bộ các mục tiêu chiến lược đã được xác định trước).
Lợi ích của việc sử dụng Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược giúp ích rất nhiều trong việc triển khai các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thành công trong công việc kinh doanh. Sử dụng Bản đồ chiến lược sẽ đem lại những lợi ích sau:
- Mang lại những mục tiêu rõ ràng, đơn giản, trực quan.
- Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất.
- Xác định được mục tiêu trọng yếu nhất.
- Giúp nhận thức được tầm quan trọng của mục tiêu cá nhân
- Đo lường được kết quả đạt được khi thực hiện các mục tiêu
- Nắm được những yếu tố nào trong chiến lược cần được cải thiện.
Với những lợi ích như trên, Bản đồ chiến lược là một công cụ rất cần thiết để các doanh nghiệp vững bước trên con đường thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Nguồn: Wikipedia.
Ảnh: Sách Bản đồ chiến lược- tác giả P.Norton và S. Kaplan.
