EnglishHiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp xây dựng quy trình đánh giá của mình dựa trên các chỉ số về KPI. Một bộ KPI tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp gặt hái được nhiều thành tựu và ngược lại, nó có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng. Tuy nhiên, việc xây dựng KPI thế nào cho hiệu quả vẫn là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp.
Muốn giải quyết bài toán ấy, trước tiên ta cần xác định như thế nào là một bộ KPI tốt.
KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số hiệu quả, nó là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân trong việc đạt được CSFs. Có thể có nhiều KPI cho một CSF. KPI có thể là chỉ số đo tài chính hoặc phi tài chính. CSF là từ viết tắt của Critical Success Factor (tạm dịch là Yếu tố chủ chốt thành công), tức là yếu tố quan trọng để có thành công, như vậy không phải số liệu nào cũng được coi là KPI mà số liệu đó phải mang ý nghĩa cốt yếu, ảnh hưởng rất lớn tới kết quả cuối cùng. Được áp dụng ở Mỹ từ những năm 1980, nhưng đến năm 1992, KPI mới được các nhà quản trị doanh nghiệp áp dụng rộng rãi trên thế giới. Như vậy, thông qua KPI, doanh nghiệp có thể đánh giá được hoạt động của mình có đúng định hướng vạch ra, và có hiệu quả hay không.
Như vậy, một bộ KPI tốt cần:
– Xây dựng KPI với các chỉ số gắn liền những mục tiêu kinh doanh cụ thể.
– Linh hoạt, có thể tùy chỉnh theo thực tế kinh doanh cũng như mỗi cá nhân/phòng ban.
– Giúp mỗi cá nhân hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức. Từ đó tạo động lực thúc đẩy từng cá nhân không ngừng học hỏi, phát triển, và đóng góp.
Sau đây là 3 bí quyết doanh nghiệp có thể áp dụng để xây dựng KPI hiệu quả:
1. Xác định rõ mục tiêu cho từng vị trí công việc.
Nếu nhân viên không hiểu đúng vai trò của mình trong tổ chức, họ dễ rơi vào tình trạng “mất lửa”:
- Chỉ làm đúng theo mô tả công việc, hoặc thụ động chờ đợi cấp trên giao việc cho.
- Không có sự cải tiến trong công việc, không phát triển bản thân, nên sự đóng góp cho doanh nghiệp cũng suy giảm dần.
Bởi vậy, doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu cụ thể của từng vị trí công việc, và vai trò đóng góp của từng vị trí đối với những mục tiêu chiến lược chung của toàn công ty.
Ngoài ra, công ty có quy mô càng lớn, càng nhiều lớp quản lý, thì việc phân chia và truyền đạt đúng mục tiêu đến từng nhân viên càng khó khăn. Cho nên, sau khi xây dựng KPI, doanh nghiệp cần có quy trình triển khai chuyên nghiệp và đồng bộ.
Một câu hỏi đơn giản có thể giúp các cấp quản lý đánh giá xem nhân viên có thực sự hiểu rõ mục tiêu công việc của họ hay không: “tại sao anh/chị đang làm công việc này.”
Ví dụ, nhân viên bảo vệ dù hết giờ làm, nhưng vẫn dành thêm 15 phút để đi tắt hết các thiết bị điện không cần thiết trong văn phòng. Bởi vì họ hiểu rằng, công ty đang có mục tiêu “Tiết kiệm 3% chi phí mỗi quý”.
Hoặc, nhân viên kế toán lên kế hoạch nhắc nợ khách hàng sau khi hợp đồng kết thúc 3 ngày, để đảm bảo mục tiêu “Số ngày thu hồi công nợ trễ không quá 15 ngày”.
2. Giới hạn bộ tiêu chí đánh giá KPI chỉ từ 3-5 mục.
KPI không dùng để quản lý chi tiết mọi công việc của nhân viên, mà là để đánh giá hiệu suất làm việc. Như vậy, khi xây dựng KPI, việc giới hạn bộ tiêu chí đánh giá chỉ từ 3-5 mục sẽ giúp nhân viên nắm rõ trọng tâm/mục tiêu công việc, cũng như những đóng góp mà tổ chức mong mỏi từ mình nhất.
Đặc biệt, khi xây dựng KPI, cần lưu ý đến những nhóm chỉ số thể hiện HIỆU SUẤT như:
- Chất lượng: đánh giá chất lượng của sản phẩm đầu ra, tập trung chính vào tỉ lệ lỗi, chỉnh sửa, hoặc phải làm lại.
- Tiến độ: đánh giá về mức độ hoàn thành đúng hạn các hạng mục theo kế hoạch/yêu cầu đề ra.
- Năng suất: đánh giá về số lượng sản phẩm đầu ra của mỗi công việc/quy trình/quá trình.
- Hiệu quả: chi phí để hoàn thành công việc (thời gian và tiền bạc).
3. Xây dựng KPI S-M-A-R-T.
Là công cụ để đo lường hiệu suất, nên khi xây dựng KPI, nhà quản lý cũng cần hướng đến các tiêu chí S-M-A-R-T:
- S – Specific: Cụ thể.
Thỏa mãn 2 câu hỏi: “Đối tượng của mục tiêu là gì/cho phạm vi nào?” và “Kết quả mong muốn đạt được ở mức nào?”
Ví dụ:
– “Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trong công đoạn sơn xuống dưới 1%” → mục tiêu không cụ thể.
– “Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trong công đoạn sơn cho từng đơn hàng xuống dưới 1%”, hoặc “Giảm tỉ lệ lỗi trong công đoạn sơn tính trung bình của cả năm xuống dưới 1%” → mục tiêu cụ thể.
- M – Measurable: Có thể đo lường được.
Cần trả lời cho các câu hỏi: “Có những cách nào để đánh giá mức độ đạt được mục tiêu?” và “Các số liệu và hệ thống cập nhật, lưu trữ, xử lý số liệu có sẵn sàng cho việc đánh giá mức độ đạt được mục tiêu?”
Ví dụ:
– “Nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng – CSI – theo kết quả khảo sát thỏa mãn khách hàng hằng năm cho năm 20XX lên trên 80%” → có thể đo lường được.
– “Nâng cao chất lượng sản phẩm” → mục tiêu vừa thiếu cụ thể, vừa không đo lường được.
– “Nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng lên trên 80% trong năm 2018” → không biết đo lường bằng cách nào.
- A – Agreed: Thống nhất.
KPI của mỗi vị trí công việc cần có sự liên quan và thống nhất theo chiều dọc (cấp trên, cấp dưới) và chiều ngang (đồng cấp). Đó thường là kết quả của quá trình thiết lập theo phương pháp ma trận – matrix approach.
Ví dụ:
KPI của công ty là “Nâng cao chỉ số thỏa mãn khách hàng – CSI – theo kết quả khảo sát thỏa mãn khách hàng hàng năm cho năm 2018 lên trên 80%”.
KPI của phòng kinh doanh là “Đạt được tỉ lệ các khách hàng cũ có đơn hàng lặp lại là 80%”.
Vậy thì trung tâm chăm sóc khách hàng sẽ được coi là đã xây dựng KPI thống nhất khi đảm bảo việc hỗ trợ mục tiêu của công ty về CSI, cũng như hỗ trợ phòng kinh doanh về đơn hàng lặp lại.
- R – Realistic: Thực tế.
Tính thực tế của mục tiêu phụ thuộc vào 2 cơ sở:
– Tính đầy đủ, đáng tin cậy của kết quả phân tích số liệu về thực trạng hiện tại.
– Sự thỏa đáng, khả thi của kế hoạch thực hiện.
Ví dụ:
“Tăng hiệu suất sử dụng các thiết bị của toàn công ty trong năm 2017 thêm 10%” → mục tiêu này chỉ thực thế nếu:
– Có số liệu về hiệu suất sử dụng thiết bị của toàn công ty năm 2016.
– Số liệu chính xác, đủ tin cậy để dựa trên đó phân tích các yếu tố và mức độ tác động đến hiệu suất sử dụng thiết bị.
– Kế hoạch thực hiện (tăng hiệu suất sử dụng thiết bị) phải tương ứng với các vấn đề được xác định thông qua phân tích thực trạng hiện tại nêu trên.
– Các giải pháp đưa ra trong kế hoạch phải khả thi trên thực tế (về công nghệ, tài chính, năng lực nhân sự, văn hóa doanh nghiệp).
- T – Time bound: Có thời hạn cụ thể.
Trả lời cho câu hỏi: “Mục tiêu đặt ra cần phải đạt được vào thời điểm nào?”
Khác với mục đích/tầm nhìn (goal/vision) được đặt ra để thể hiện sự cam kết lâu dài, mọi mục tiêu công việc (objective) đều cần phải có thời hạn cụ thể để đo lường kết quả.
Thông thường, thời hạn của KPI thường trùng với các mốc/chu kỳ của năm tài chính (quý/năm), và phải đảm bảo tính khả thi/thực tế.
Như vậy, làm thế nào để xây dựng KPI hiệu quả là câu hỏi không dễ dàng có ngay đáp án. Thậm chí, nhiều chủ doanh nghiệp tuy đã hiểu rõ mọi lý thuyết, thì chặng đường để hiện thực hóa thành công vẫn rất dài. Cho nên, doanh nghiệp muốn phát huy sức mạnh của KPI cần phải liên tục đánh giá hiệu quả áp dụng, thực hiện cải tiến phù hợp với tình hình thực tế từng giai đoạn mà trước hết là cần xây dựng cho mình một bộ KPI thật hiệu quả
Nguồn: https://www.cloudjetsolutions.com/vn/thu-vien/bi-quyet-de-xay-dung-kpi-hieu-qua/
Xem thêm: Khóa học Ứng dụng BSC, KPI & OKR trong quản trị doanh nghiệp
