Với nhà quản trị, chiến lược luôn cần phải được thực hiện theo đúng hướng nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Rất nhiều doanh nghiệp đã bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ để có thể xây dựng được chiến lược phù hợp. Đây thực sự là vấn đề cốt yếu nhưng không phải tất cả. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới tình trạng này. Tuy nhiên, một trong những nguyên nhân cơ bản là doanh nghiệp đã bỏ qua hoặc không coi trọng hệ thống kiểm soát chiến lược. Để có thể có được một hệ thống kiểm soát, đánh giá chiến lược một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện theo quy trình sau đây.
1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu
Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Thông thường, các tiêu chuẩn và chỉ tiêu này được xây dựng dựa trên chiến lược được lựa chọn. Để chiến lược thực hiện thành công, doanh nghiệp cần xác định “Những yếu tố thành công” – CSF (Critical success factor). Đây là một khái niệm được phát triển bởi D.Ronald Daniel của McKensey và các cộng sự ở thập niên 60s. Tuy nhiên, ý tưởng được biết đến nhiều nhất được phổ biến bởi Jack F.Rockart của trường quản trị Sloan vào cuối thập niên 80s. Ví dụ, đối với một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường thì cần đặt ra rất nhiều mục tiêu cho các bộ phận như tăng thị phần lên 20%, đạt tỷ lệ khách hàng hài lòng 90%, mở rộng cửa hàng để tăng không gian trưng bày và thu hút khách hàng mới… Với các mục tiêu như vậy, CSFs lần lượt có thể là: gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ, xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt, hay đảm bảo tài chính.
Việc xây dựng CSFs là căn cứ để đảm bảo sự thành công của chiến lược. Nếu CSFs này không được hội tụ về mục tiêu chiến lược thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽ không hoàn toàn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược.
2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát
Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát cũng là một công việc khó khăn với nhà quản trị. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp giám sát quá trình thực hiện một cách xác đáng hơn nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục tiêu của các cấp trong doanh nghiệp. Để đo lường kết quả hoạt động trong việc đạt được CSFs, cần xác định các thước đo định lượng – KPI (Key performance Indicator). Mỗi CSF cần có tối thiểu một KPI. Triết lý chung cho việc xây dựng KPI là “cái gì đo lường được thì mới thực hiện được”. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, đo lường các kết quả là một nhiệm vụ rất khó khăn, nhất là khi doanh nghiệp có nhiều hoạt động khác nhau. Việc đo lường một số chỉ tiêu định lượng có thể là dễ dàng với một số công việc hoặc trong một số bộ phận. Ví dụ như phòng kinh doanh, hoặc bộ phận sản xuất, ở những phòng này doanh số bán hay số lượng sản phẩm được sản xuất là có thể định lượng. Tuy nhiên, việc xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát cho các bộ phận mà kết quả đầu ra là khó định lượng như phòng nhân sự hay phòng nghiên cứu và phát triển (R&D). Ví dụ như với bộ phận nhân sự, cho dù có đưa ra thước đo là số lượng ý tưởng được nêu ra hàng năm thì việc đánh giá chất lượng các ý tưởng cũng không phải đơn giản. Hoặc trong một trường hợp khác như đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của bộ phận tiếp thị trong việc thâm nhập những thị trường mới và thỏa mãn những khách hàng mới cũng là nhiệm vụ khó khăn. Tất cả những vấn đề này đòi hỏi phải sử dụng các hệ thống kiểm soát phù hợp với tính đặc thù của từng bộ phận cũng như của từng doanh nghiệp. Cụ thể, với CSF là gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ thì KPI có thể là tung ra thị trường ít nhất 5 sản phẩm mới mỗi năm hay với CSF là xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt thì KPI cụ thể là tổ chức ít nhất 10 khóa đào tạo ngắn hạn về kỹ năng mềm cho nhân viên.
3. So sánh các kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã xây dựng
Việc so sánh sẽ giúp nhà quản trị trong doanh nghiệp có được cái nhìn thực tế, rõ nét hơn. Việc các hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ chưa chắc đã đảm bảo tính hiệu quả của nó bởi các hoạt động có thể đi chệch mục tiêu nếu không được so sánh với chuẩn mực đã đưa ra. Việc so sánh này cũng giúp xác định các sai lệch, từ đó có sự điều chỉnh tùy thuộc điều kiện thực tế.
Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi hỏi của mục tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra là quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã huy động được những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt được những cơ hội không được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nâng cao mục tiêu trong thời gian tới.
Trong trường hợp các kết quả hệ thống thấp hơn mục tiêu và tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hệ thống thực sự quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc có thể đến từ các nguyên nhân mang tính bất thường, các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp không thể kiểm soát. Như vậy, nhà quản trị cần xem xét nguyên nhân để có sự điều chỉnh phù hợp. Ví dụ như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị giảm sút trong thời gian qua, lý do có thể không phải ở việc doanh nghiệp đi sai định hướng chiến lược mà nguyên nhân có thể đến từ diễn biến bất thường của nền kinh tế.
Mặc dù vậy, chúng ta cũng không nên loại trừ một nguyên nhân chủ quan có thể là nguồn gốc của sự sai lệch này, đó là việc doanh nghiệp ấn định các mục tiêu quá cao so với năng lực thực tại của doanh nghiệp. Nếu điều này xảy ra, điều chỉnh lại mục tiêu là việc làm không thể bỏ qua.
4. Đánh giá các kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết
Sau khi đã đánh giá được thực trạng, tìm hiểu được nguyên nhân của vấn đề, công việc còn lại của nhà quản trị là điều chỉnh. Việc điều chỉnh này có thể được thực hiện ở quy mô bộ phận đến quy mô toàn doanh nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cơ cấu của toàn doanh nghiệp.
- Cách thứ nhất là trong trường nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động thấp dẫn đến không thực hiện được mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hệ thống kiểm soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo lường và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên. Đây được coi là việc điều chỉnh trực tiếp.
- Cách thứ hai là điều chỉnh trên hệ thống mục tiêu. Được thực hiện trong trường hợp nguyên nhân là do tính không xác đáng của mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp sẽ là điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự của doanh nghiệp và các bộ phận.
Nguồn: http://eldata3.neu.topica.vn/MAN308/Giao%20trinh/07_NEU_MAN308_Bai6_v1.0014102228.pdf
