Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê, từ đó, hình thành một triết lý mới về quản lý công việc, W.E. Deming (1900-1993) được xem là “cha đẻ của quản lý chất lượng”.
William Edwards Deming sinh ngày 14/10/1900 tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ. Không chỉ được tôn vinh là “cha đẻ của quản lý chất lượng”, ông còn được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn trong ngành thống kê học”
Do ảnh hưởng mạnh của các thuyết quản lý cổ điển, quản lý phương Tây nói chung và Hoa Kỳ nói riêng không tiếp cận được những quan điểm mới trong quản lý. Hơn nữa, việc kéo dài cách tiếp cận cổ điển trong bối cảnh mới đã tạo nên những hạn chế cơ bản trong quản lý phương Tây và Hòa Kỳ. Vì vậy, tại cuộc nói chuyện với Cơ quan Phát Triển Quốc Tế (Agency for International Development), W.E. Deming nói: “ Hãy xuất khẩu thứ gì đó sang các nước bạn ngoại trừ kiểu quản lý Mỹ”.
W.E. Deming phân loại những hạn chế này thành hai loại: Những hạn chế trầm trọng được gọi là “ căn bệnh hiểm nghèo”, những hạn chế chưa trầm trọng được gọi là “trở ngại”. Theo ông, để khắc phục những hạn chế này đòi hỏi phải “ thay đổi hoàn toàn phong cách quản lý của phương Tây”.
1.Bảy căn bệnh hiểm nghèo
1.1.Mục đích kém ổn định
Điểm cơ bản và quan trọng tạo nên tính hiệu quả của quản lý là tính ổn định trong mục đích – điểm đầu tiên trong 14 điểm của W.E. Deming.
Sự ổn định của mục đích sẽ giúp các công ty có thể trụ lại trong kinh doanh. Mục đích kém ổn định sẽ mang lại cho công ty kết quả kinh doanh kém, thậm chí một kết cục bi thảm.
Một công ty không có mục đích ổn định sẽ không nghĩ xa hơn lợi tức của kế hoạch theo quý và không có các kế hoạch lâu dài nào để duy trì việc kinh doanh. Triết lý mới về tính ổn định của mục đích phải được lan rộng, thấm nhuần khắp công ty.
Thông thường, khi một công ty thay đổi chủ tịch, chắc chắn sẽ có một chương trình mới. Theo cách nói của người Việt, đó là hiện tượng “Tân quan, tân chính sách”. Hiện tượng này làm cho công ty không có được sự phát triển ổn định, lâu dài và bền vững.
1.2. Nhấn mạnh vào các lợi ích trước mắt
Đa số các công ty Hoa Kỳ được điều hành bởi các nhà tài chính xuất sắc hay các luật sư. Theo W.E. Deming, đó là những người nhẹ nhàng vận dụng các con số chứ không thay đổi thực chất quá trình sản xuất và chất lượng. Họ phụ thuộc vào các cổ đông và buộc phải mang lại cho cổ đông các cổ tức hàng quý gia tăng. Các cổ đông phụ thuộc vào cổ tức thu nhập cần được đảm bảo rằng công ty của họ vẫn tồn tại. Tình trạng chung này cùng với tính kém ổn định trong mục đích làm cho quản lý chỉ chú ý đến lợi ích trước mắt. Việc nhấn mạnh đến lợi ích trước mắt được nuôi dưỡng bởi nỗi sợ hãi những người tiếp quản mới không thân thiện và có chính sách mới.
Tiến sĩ Robert Reich của Đại học Havard cho rằng chủ nghĩa quan liêu vừa là kết quả vừa là nguyên nhân khiến nền kinh tế Mỹ giao động. Lợi nhuận trên giấy là những thứ các giám đốc này là những người ngồi tách biệt bên trên tổ chức được thiết kế cho mình một hình thức sản xuất không còn phù hợp với vị trí của Mỹ trong nền kinh tế thế giới. Cùng lúc đó, khuynh hướng nghiêm ngặt theo lợi nhuận trên giấy đã đặt sự chú ý và các tài nguyên ra khỏi công việc chuyển đổi nền tảng sản xuất(The Atlantic ,tháng 3-1983).
Còn theo W.E. Deming, cách làm đó không đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức và lợi ích chung của xã hội:
Lợi nhuận trên giấy không làm cái bánh to lên được. Họ cho quý vị một mẩu bánh lớn hơn. Đơn giản là quý vị lấy nó từ kẻ khác. Nó không có lợi cho xã hội.
1.3.Đánh giá thành tích, tỷ lệ khen thưởng, hay báo cáo hàng năm
Quản lý theo mục tiêu (MBO) thường chú trọng vào các mục tiêu định lượng và là trường phái quản lý đặc trưng của căn bệnh này. Vì vậy, W.E. Deming đề nghị một tên mới đúng hơn cho quản lý theo mục tiêu là “Quản lý bằng sự sợ hãi”. Cách quản lý này có thể hủy hoại nền kinh tế quốc dân.Chú trọng đánh giá thành tích khuyến khích hoạt động ngắn hạn sẽ hạn chế hoặc phá hỏng kế hoạch lâu dài. Chúng không giảm bớt rủi ro, gây sợ hãi, chia rẽ nhóm làm việc, và khiến người ta tranh giành nhau giải thưởng. Kết quả là một công ty có các vấn đề khó khăn rắc rối. Nhân viên làm việc cho chính họ, không phải làm việc cho công ty.
Hơn nữa, W.E.Deming còn cho rằng những đánh giá như vậy khiến cho người ta thấy cay đắng, thoái chí, buồn nản, thậm chí một số căng thẳng và thật không công bằng, khi nó còn gán cho nhân viên những khác biệt so với nhóm mà có thể lỗi hoàn toàn do hệ thống họ đang làm việc trong đó.
Chỉ tiêu thành tích có khuynh hướng đo lường các kết quả trước mắt, nên có chiều hướng chỉ xem xét đến những chứng cứ đo đếm được.
Chẳng hạn số mẫu thiết kế mà một kỹ sư làm ra mà không xét đến chất lượng của chúng. Những chỉ tiêu thành tích cũng tùy thuộc và sự phán xét chủ quan của những người giám sát. Chỉ tiêu của một người có thể thay đổi rất lớn, tùy theo cấp trên. W.E. Deming phản đối, thậm chí dị ứng với chỉ tiêu thành tích.
Trong bài phát biểu của ông vào 11-11-1985, tại giải thưởng Deming Prize ở Nhật Bản, Tiến sĩ Deming khuyến cáo thính giả chống lại sự tiêm nhiễm những căn bệnh kiểu Mỹ.
1.4. Tính lưu động của người quản lý cao nhất
Các trường kinh doanh đưa ra ý tưởng là bạn có thể đào tạo một giám đốc giỏi bằng những kỹ thuật ứng dụng phổ biến. Nhưng làm cách nào để các giám đốc cam kết theo đuổi các thay đổi lâu dài khi mà họ không ngừng tìm kiếm các cơ hội, chỗ làm việc khác.
Làm thế nào các giám đốc thực sự hiểu được một công ty khi mà họ chỉ làm việc ở đó hai hoặc ba năm. Đó là cách đánh giá và đề bạt nhanh kiểu A (Kiểu Mỹ). Ở Nhật Bản, các cấp điều hành phải trải qua nhiều cấp bấc thăng dần trong nhiều thập niên mới đến được hàng đầu.
Chính vì vậy, J.Noguchi, giám đốc điều hành của Liên Hiệp Các Nhà Khoa Học và Kỹ Sư Nhật Bản (Union of Japanese Scientists and Engineers) cho rằng Mỹ không thể làm được (chương trình chất lượng) do sự thuyên chuyển công tác thường xuyên của cấp quản lý Mỹ. W.E. Deming cho rằng tính không ổn định của cấp quản lý cao nhất cũng là một trong những nguyên nhân cơ bản tạo ra tính không ổn định trong mục đích và việc quá chú trọng vào lợi ích trước mắt.
E.Deming còn tìm ra nguyên nhân của hiện tượng này là sự không hài lòng với công việc hiện tại.
1.5.Điều hành dựa trên những con số
Những con số rất quan trọng: Phải có đủ lương để trả, trả tiền cho nhà cung cấp, đóng thuế, tiền hưu trí và ủng hộ những quỹ nhân đạo. Nhưng W.E.Deming cho rằng có những con số “ không biết và không thể nhận biết được” còn quan trọng hơn nhiều.
Chẳng hạn, không thể đo được ảnh hưởng của việc bán hàng làm cho khách hàng vui vẻ hay những lợi ích thu được đạt được về chất lượng khi hướng công ty thoát khỏi những căn bệnh hiểm nghèo.
1.6. Chi phí y tế quá mức
Phần này tác giả viết riêng cho nền kinh tế Mỹ. Theo ông, đối với một công ty ở Mỹ, chi phí dành cho Y tế là một khoản chi tiêu rất lớn mà công ty cần phải xem xét và tính toán kĩ lưỡng.
1.7. Chi phí quá nhiều cho bảo hiểm, bảo hành, chi phí cho luật sư
Chi phí quá cao cho việc chăm sóc sức khỏe của nhân viên, tạo nên sự gia tăng chi phí cuối cùng của sản phẩm (dịch vụ), trong đó Hoa Kỳ là quốc gia hay kiện tụng nhất trên thế giới.
2. Một số trở ngại
- Xao nhãng những biến đổi và những kế hoạch dài hạn.
Thậm chí ở những nơi có hẳn kế hoạch dài hạn, họ cũng thường bỏ quên do những trường hợp được xem là khẩn cấp. Thông thường, các chính sách của công ty, chủ yếu là những chuyện không quan trọng lắm nhưng chiếm mất nhiều thời gian của cấp quản lý hàng đầu. Những buổi tham dự họp hành và nhắc nhở có thể lấy mất một lượng thời gian rất lớn của các viên chức điều hành trong khi đó ở nơi có tình hình quản lý tốt thì những chuyện này không thành vấn đề. Cho rằng việc giải quyết rắc rối, tự động hóa, thay mới phụ tùng và máy móc thiết bị sẽ làm thay đổi nền công nghiệp.
Người Mỹ rất thích những công nghệ mới, nhưng những thứ này không phải là các giải pháp cho các vấn đề sâu xa về năng suất và chất lượng.
- Tìm kiếm những ví dụ điển hình.
Các công ty có khuynh hướng tìm kiếm các giải pháp giải quyết những vấn đề rắc rối đã sử dụng ở nơi khác và sau đó họ sao chép lại. Đây là điều nguy hiểm. Tiến sĩ Deming nhấn mạnh, các ví dụ đó tự chúng chẳng dạy họ được gì cả. Vấn đề là cần phải biết lý do thành công hay thất bại của một vấn đề. Các vấn đề của chúng tôi lại khác. Câu này thường được đưa ra làm lời bào chữa.
- Sự lỗi thời ở học đường.
Tiến sĩ Deming thường ám chỉ đến các trường kinh doanh ở Mỹ dạy về tài chánh, kế toán, hoạt động trên lý thuyết, giảng dạy các kỹ năng quản lý, chứ không học hỏi từ thực tế sản xuất kinh doanh.
- Cậy nhờ vào các bộ phận kiểm tra chất lượng.
Chất lượng nằm trong tay cấp quản lý, các quản đốc, trưởng bộ phận mua hàng, và công nhân sản xuất. Họ là những người đóng góp nhiều nhất. Nhưng các phòng kiểm tra chất lượng lại nắm những con số biểu thị những gì đã xảy ra trong quá khứ không phải những gì sẽ xảy đến trong tương lai, mà họ không thể dự đoán được– thường làm các nhà quản lý mù mịt cho đến khi nào mà họ tiếp tục để chất lượng nằm trong tay bộ phận này.
- Đổ lỗi cho lực lượng lao động về những vấn đề rắc rối. Công nhân
chỉ chịu trách nhiệm khoảng 15% vấn đề rắc rối, hệ thống đó phải chịu
trách nhiệm 85% còn lại. Hệ thống đó thuộc trách nhiệm của cấp quản lý. Chất lượng được tạo ra bởi kiểm tra. Các công ty phụ thuộc vào việc kiểm tra chung cuộc để đảm bảo chất lượng thì sẽ không bao giờ cải tiến được chất lượng. Các kiểm tra là quá trễ, không tin cậy và không hiệu quả.
- Những bước khởi đầu sai. Việc giảng dạy các phương pháp thống
kê cho đại bộ phận–mà không có một sự thay đổi thích hợp trong triết lý
của công ty là một bước khởi đầu sai lầm. Một sai lầm ban đầu nữa, rất
phổ biến ngày nay, là các bàn tròn chất lượng QC Circles (QC là chữ
viết tắt của Quality Control). Ý tưởng đó thật hấp dẫn. “Các công nhân sản xuất có thể cho chúng ta biết rất nhiều về những thứ gì sai và có thể cải tiến ra sao”. Nhưng, Tiến sĩ Deming lưu ý:
“Một QC Circle có thể phát triển được chỉ khi nào cấp quản lý tiến hành những đề xuất của nhóm”. Khi cấp quản lý không quan tâm tham gia, như thường xảy ra, thì các bàn tròn chất lượng này tan rã. Rất thông thường, sự hình thành các bàn tròn chất lượng, những nhóm liên quan đến nhân viên, và những nhóm có sự tham gia của nhân viên chỉ là hy vọng của ai đó tự từ bỏ những vấn đề rắc rối của con người. Hơn nữa, các bàn tròn chất lượng không thể giải quyết được những vấn đế về quản lý, đó là những vấn đề thực tế. Tuy nhiên, những khởi đầu sai lại mang đến sự dễ chịu tạm thời. Chúng ra vẻ cứ như là đang xảy ra điều gì đó. Kiểu đó gọi là “mì ăn liền”.
- Không làm chủ được máy tính.Tiến sĩ Deming nói, mặc dù máy tính có vị trí của nó, nó cũng có thể dùng làm kho chứa những dữ liệu không bao giờ được sử dụng. Thông thường việc mua máy tính có vẻ là “chuyện phải làm”. Nhưng người ta không có kế hoạch thực sự để sử dụng. Máy tính làm người ta bối rối và bị mất tinh thần. Thường thì họ chưa bao giờ được huấn luyện đúng đắn trong việc sử dụng thiết bị.
- Chạy theo chỉ tiêu. Đây là phương thức kinh doanh được chấp nhận ở Mỹ, nhưng nó không đủ chất lượng và năng suất không được cải tiến.
- Thử nghiệm không phù hợp với mẫu. Thường thì các nguyên mẫu thi hành rất tốt đẹp ở trong phòng thí nghiệm, trừ việc thể hiện tất cả các mặt của vấn đề khó khăn trong sản xuất.
- Bất cứ ai gắng sức giúp đỡ chúng ta thì phải hiểu được toàn bộ công cuộc kinh doanh của chúng ta. Tiến sĩ Deming thường gặp khách hàng không quen biết trong kinh doanh. Ông lưu ý, có khả năng xảy ra trường hợp biết mọi thứ về một công việc mà không biết cách cải tiến nó. “Giúp đỡ cải tiến chỉ có thể xuất phát từ một số kiến thức khác”
Nguồn:
- https://vietnamnet.vn/khoahoc/vande/2005/12/523675/
- https://www.saga.vn/14-nguyen-tac-quan-ly-cua-deming-la-gi~43117
